Get Adobe Flash player
Главная Экономика Управление персоналом Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Скачать

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                            3

1. Функции и структурная организация службы управления персоналом      5

 

2. Конечные результаты и эффективность деятельности

службы управления персоналом                                                9

 

3. Учет персонала организации                                               18

Заключение                                                                          22

Список использованной литературы                                        23

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабри­ки, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних.

Эндрю Карнеги, выдающийся предприниматель США (1835-1919)[1] 

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации, хорошие и плохие – это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стаби­лизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурент­ной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность пред­метов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализ­ма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процве­тании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отно­шения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважи­тельного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с ру­ководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникаль­ности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к ру­ководителям.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное исполь­зование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправиль­ное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебре­жение к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?

Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фир­мы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содер­жит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказы­вается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу ру­ководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его зада­ча – сформировать новое видение своей организации и вдохновить лю­дей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

 

1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персоналом

 

Службы управления персоналом современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ – общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию – общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

OK – отдел кадров в подчинении директора;

ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветаю­щих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра[2].

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред­приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона­ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо­ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен­ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело­век[3]. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[4].

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом

 

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо­нала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ эле­ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ­ляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно­ситься к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при­зму социальной и экономической эффективности:

анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи­вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос­тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра­ботнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте­пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос­тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале долж­на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про­цесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться соб­ственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов де­монстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвиже­нии, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо­дарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре­комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализа­цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель­ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизо­ванный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много­критериальные программы тестирования[5]. Применение этого метода по­зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устой­чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опирать­ся на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо­ре в конечном счете обходятся дороже;

адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про­изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа­ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном пред­приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво­дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо­чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс­пектив;

планирование карьеры и развития. На основе параметрических опи­саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала ра­ботников и организация повышения уровня их профессионализма. Осо­бого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп­равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-пси­хологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро­вании и воспроизводстве культуры организации;

мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня­ющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле­ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше­нии его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред­приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу­дить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы­шение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу­чения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв­ное обучение работников, превращение их в специалистов широкого про­филя, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на дости­жение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика­ция интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Систе­ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо­жет включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создает­ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразде­ления, участка работы, а и категориями всей организации. Данный под­ход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосфе­ры творчества;

оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес­тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше­го использования его потенциала;

организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни суще­ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте­пень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;

аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по­зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ­ства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова­ния, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

В то же время, по современному законодательству издержки организа­ции в случае получения травмы работником на предприятии могут ока­заться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю­щих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и откры­тых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти­ва, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен­ными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ­лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня­тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение лич­ных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, нала­гаемый на руководителя;

контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных ра­ботников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «под­вигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения об­ходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов уп­равления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенство­ванию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престиж­ными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направ­ления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтер­ского учета и права.

Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа консалтинговых фирм[6] ?

Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются и как самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер дея­тельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной облети, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мо­тивация персонала. Критическим моментом в области людских ресурсов счи­тается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознагражде­ния персонала. Хотя такой состав элементов мы считаем неполным, все же полезно рассмотреть контрольный перечень предмета анализа консалтинго­вой фирмы (табл. 1).

В такой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практи­ческая деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культу­ры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение заня­тости».

Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счету являются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.

Качество персонала – основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом.

Показатели текучести, уровня абсентеиз­ма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специаль­ных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психо­логии, социологии, социальной психологии. Пример анкеты, с помощью кото­рой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся со­трудниками службы управления персоналом.

 

 

Предмет анализа консалтинговой фирмы в области человеческих

ресурсов

Таблица 1.

Предмет

 

Определение

 

Управление

человеческими

ресурсами

 

 

Концепция и политика

Планирование человеческих ресурсов

Комплектование отдела кадров

Положение в корпоративной структуре

 

Структура персонала

 

 

Возраст, пол

Компетентность, мастерство (по категориям)

Национальные меньшинства, иностранные рабочие

Условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу) Текучесть кадров

Прогулы

 

Комплектование

и отбор

Практика комплектования штатов

Практика отбора будущих сотрудников

Обучение и развитие

 

 

Перспективы продвижения по служебной лестнице Организация

Методы и техника

Чередование работ и т. д.

Оценка персонала

 

Оплата труда

и мотивация

 

 

Системы оплаты труда

Уровни и дифференциалы в оплате труда

Оплата по результатам

Участие в прибылях и другие похожие схемы

Общественные выгоды

Нематериальные стимулы

 

Отношения труда

и управления

 

 

Природа этих отношений, их практическое применение Влияние на управление и производительность

 

 

 

 

В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится пример из опыта аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров. Перечень пока­зателей, отражающих результаты деятельности службы управления персона­лом, таков:

1. Количество выписанных уведомлений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров:

Увып / Чок

 

2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:

 

Рнайм / Чнайм

                                                                  

3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на об­служивании одного работника отдела кадров:

 

Чпп / Чок

 

4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника отдела кадров (важна динамика этого показателя, тенденции его изме­нения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фир­мы с деятельностью функционального подразделения):

 

Опродаж / Чок

 

5. Доля брака (ошибок) при оформлении уведомлений:

 

Nош.ув. / Nув.

 

6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых.

7. Уровень затрат по смете отдела кадров (издержки на содержание персонала отдела кадров и на программы его развития) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. По А. А. Татарникову[7], на крупных предприяти­ях Франции средний уровень затрат на социальные нужды составляет 33 франка на 100 франков фонда заработной платы, а в компании «Проктер-энд-Гембл» – до 52 франков. Часто в качестве показателя уровня работы с персоналом используется отношение затрат на персонал к объему реа­лизованной продукции или к общим издержкам предприятия.

8. Уровень исполнительской дисциплины работников отдела кадров: среднее просро­ченное время по отработанным документам.

9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника отдела кадров, занятого этой деятельностью. Если соотнести объем по­терь рабочего времени по болезни работников с общим числом прорабо­танных часов или плановым фондом рабочего времени, можно выяснить уровень потерь по причине заболеваний или качество медицинского об­служивания персонала.

10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, соотнесенные с об­щим количеством отработанных часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.

11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оп­лату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и сти­мулированием труда, позволяет определить динамику развития отдель­ных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой иници­ативы в коллективе отдела кадров и фирме в целом: соотношение количества вне­сенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности. Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работ­ников.

13. Уровень текучести персонала: отношение числа уволенных к общей чис­ленности работников. Сам по себе размер показателя текучести оценива­ется в разных фирмах неодинаково: некоторые считают поводом для бес­покойства текучесть ниже 10 %, другие – выше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консер­ватизма, застоя. Действительно, малая текучесть обеспечивает низкий уровень потерь от новичков, высокую степень предсказуемости поведе­ния персонала, но может уменьшить количество инноваций, притупить остроту мышления, развить косность и консерватизм. В то же время, высокая текучесть способствует освежению взглядов, но и снижает прогнозируемость поведения, может вызвать негативные последствия от обилия новичков и нестабильность коллективов. Поэтому так важен ин­дивидуальный подход к каждому коллективу, работнику, глубокий все­сторонний анализ причин увольнений и прогноз их последствий. По мне­нию отечественных специалистов в области социологии труда[8], стабильный коллектив должен сочетать постоянство состава с рацио­нальной подвижностью, вызываемой должностным и профессиональным продвижением работников и их квалификационным ростом. Средне-нор­мальным значением коэффициента текучести целесообразно считать 8-10%, избыточная текучесть 12-25% чревата дестабилизацией коллекти­ва, пониженная 3-5% – старением коллектива, ухудшением качества рабочей силы. Методы управления текучестью связаны с выявлением ее мотивов, причин.

В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значи­тельный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определе­нию Р. Л. Кричевского, «психологические» или, как у Д. С. Синка, «качество трудовой жизни». Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень – достаточно обширен: отноше­ние к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудо­вого поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп. Многие показатели право­мерно рассматривать как интегративные, многие – как частные, дополняю­щие; они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта орга­низации – личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомога­ние как повод, чтобы не ходить на работу).

Показатель отношения к труду может рассматриваться как интегративный, поскольку оно зависит от многих элементов трудовой жизни: особеннос­тей производственной среды (содержание и условия труда всех видов, оплата и стимулирование, обогащение труда, стиль руководства и методы принятия решений, причастность работников, целевое управление), особенностей жиз­ни работника вне предприятия, его социального статуса, уровня притязаний, диспозиции мотивов трудового поведения, ценностных ориентации и т. п.

Повторим, что сложность определения значения показателя отношения к труду в каких-либо единицах, в сравнении с предыдущим периодом, заключается, по мнению социологов А. А. Дикаревой и М. И. Мирской[9], в том, что отношение к труду как явление, кроме зависимости от целого ряда условий, представляет собой еще и единство трех компонентов:

1) мотивационного, связанного с мотивационным ядром личности работника;

2) реального трудо­вого поведения, определяемого трудовыми достижениями и отношением к средствам производства, к коллегам;

3) оценочного, отражающего субъектив­ные переживания работника по поводу тех или иных сторон трудовой жизни. Зная о всех этих сложностях и владея методами социально-психологического исследования, можно выявить не только уровень этих показателей, но и факто­ры, максимально влияющие на качество трудовой жизни.


3. Учет персонала ОРГАНИЗАЦИИ

 

На каждого работника предприятия ведется личное дело, содержание которо­го обычно таково:

• внутренняя опись документов;

• личный листок по учету кадров (анкета);

• дополнения к нему (к анкете);

• автобиография;

• копии документов об образовании;

• копии документов (или выписок из них) об утверждении в должностях;

• характеристики или рекомендательные письма;

• копии приказов о назначении на должность.

В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное дело включается: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководите­лей, которые избирались на должность) и др.

В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие из­менение анкетных и биографических данных работника (например, копия сви­детельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и лич­ные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления на назначение на должность, копии актов ревизий, различные справки (биогра­фические, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав лич­ного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. В личных делах работников зарубежных фирм накапливается от 400 до 4000 единиц информации, позволяющей достаточно точно определить перс­пективы, потенциал работника и его пригодность к работе на том или ином рабочем месте. Согласно «Положению об Архивном фонде РФ», личные дела работников должны находиться на временном хранении в данном предприятии в течении 75 лет, после чего направляться на хранение в органы Росархива. Личные дела работников частных предприятий хранятся на этих предприяти­ях вечно.

Рассмотрим основные положения «Инструкции по заполнению организаци­ями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения» (Утвер­ждена Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласова­нию с Минэкономики России и Минтрудом России)[10].

Настоящая Инструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами)106 в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-право­вого характера, использовании рабочего времени, движении работников, катего­риях персонала и персонале, занятом в основной и не основной деятельности.

Списочная численность работников приводится на определенную дату, например, на первое или последнее число месяца.

В нее включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту) и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работавшие собственники организаций, получавшие за­работную плату.

В списочной численности работников за каждый календарный день учиты­ваются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Средняя численность работников организации за какой-либо период (месяц, квартал, с начала года, год) включает:

• среднюю численность работников;

• среднюю численность внешних совместителей;

• среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Средняя численность работников показывается в целых единицах. Среднесписочное количество работников за месяц исчисляется путем сум­мирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Численность работников списочного состава за выходной (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день.

Численность работников списочного состава за каждый день должна соот­ветствовать данным табеля учета использования рабочего времени, на основа­нии которого устанавливается численность людей, явившихся и не явившихся на работу.

Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении тру­дового договора (контракта) (ф. №Т-1,Т-5,Т-6,Т-8), личная карточка (ф.№Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф.№ Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы, утвержденные поста­новлением Госкомстата России от 30.10.97 г. № 71а.

Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы рабо­ты организации в квартале и деления полученной суммы на три.

Среднесписочная численность работников за период с начала года по отчет­ный месяц включительно определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно, и деления полученной суммы на число месяцев работы организации за периоде начала года, т. е. соответственно на 2, 3,4 и т. д.

Использование рабочего времени: под рабочим понимается продолжи­тельность времени, в течение которого работник фактически выполнял работу. Показатели использования рабочего времени заполняются на основании учета:

• количества отработанных человеко-часов;

• количества отработанных сверхурочных часов;

• количества оплаченных человеко-часов;

• количества человеко-часов, не отработанных работниками (по сравне­нию с установленной продолжительностью рабочей недели) в связи с переводом их на работу с неполным рабочим днем по инициативе адми­нистрации;

• количества человеко-дней отпусков по инициативе администрации;

• коэффициента сменности рабочих.

Движение работников списочного состава характеризуется изменени­ем списочной численности работников вследствие приема на работу и выбы­тия по различным причинам:

• численность принятых;

• численность выбывших;

• численность выбывших по собственному желанию.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и по­казателем постоянства кадров:

• оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших, рас­сматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работ­ников за определенный (отчетный) период. Интенсивность оборота ха­рактеризуется следующими коэффициентами: общий оборот, оборот по приему, оборот по выбытию;

• коэффициент восполнения работников (деление численности принятых на численность выбывших);

• коэффициент постоянства кадров – отношение численности работни­ков, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Движение рабочих мест характеризуется изменением их числа в органи­зации в результате создания или ликвидации. Применительно к статистике за­нятости число рабочих мест выражается фактической численностью работ­ников и числом вакансий.

Категории персонала (согласно Общероссийскому классификатору про­фессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОКПДТР, вве­денному в действие постановлением Госстандарта России от 26.12.94 г. № 367 с 01.01.96 г.): рабочие, руководители (код категории – 1), специалисты (код категории – 2), другие служащие (код категории – 3).

Персонал, занятый в основной и не основной деятельности: в статис­тической практике осуществляется разработка сведений по труду по основно­му и не основным видам деятельности. Основной вид деятельности коммерчес­кой и некоммерческой организации определяется в соответствии с принятыми методиками.

Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения № 1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по ее заполне­нию и ввел их в действие с отчета за январь – март 1998 года. В составе мони­торинга имеются такие формы документов:

1. Экономические показатели.

2. Заработная плата (по категориям работающих).

3. Распределение численности работников по размерам начисленной зара­ботной платы за февраль, май, август, ноябрь.

4. Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категори­ям работников).

5. Подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обуче­ние, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти меро­приятия).

6. Финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, кратко­срочная дебиторская задолженность).

7. Производственный травматизм (численность пострадавших, в том чис­ле со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, службы управления персоналом современных компаний выпол­няют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации. 

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В последнее время в службах управления персоналом крупных фирм, корпораций стран с развитым рынком появились новые специалисты по «вербовке» персонала, психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы управления персоналом.

При построении многоролевого профессионального профи­ля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

• сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

• множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу;

• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой клю­чевой функции и достижения результата деятельности менед­жера по персоналу;

• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность. 

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  2. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ­ления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.
  3. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. – США, №3, 1991.
  4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: «Инфра-М», 1999.
  5. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
  6. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
  7. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996.
  8. Социология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993.
  9. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2000.
  10. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
  11. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.
  12. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997.
  13. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т.1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992.
  14. Бузановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. – СПб.: ООО «Валери СПД», 1999.
  15. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 1989.


[1] Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. С.14.

[2] Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. – США, №3, 1991.

[3] Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996. С.9.

[4] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. С. 57.

[5] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997. С.140.

[6] Управленческое консультирование: В 2-х т. Т.1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992. С. 268-270.

 [7] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.С. 126.

[8] Социология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 316.

[9] Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 1989. С. 121.

[10] Бузановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. – СПб.: ООО «Валери СПД», 1999. С. 224-252.

Сколько до сессии?
Декабря 2016 Января 2017
По Вт Ср Че Пя Су Во
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
Поиск
Программы в помощь