Get Adobe Flash player
Главная Экономика Менеджмент Внешняя среда организации

Внешняя среда организации

Скачать

Содержание.

 

 

            Введение

  1. Характеристика внешней среды организации и ее составляющие.

1.1. Микроокружение организации (факторы прямого воздействия).

1.2. Макроокружение организации (факторы косвенного воздействия).

  1. Характеристика предприятия ОАО «АК ЛМЗ».
  2. Характеристика рынка электрических плит, влияние факторов внешней среды.  
  3. Выводы и рекомендации

Заключение

Список используемой литературы

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношение успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы. Происходящие в этой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она способна преподнести крупные неожиданности и тяжёлые удары. Так что фирма должна внимательно следить за всеми изменениями среды, используя для этого и маркетинговые исследования, и имеющиеся в её распоряжении возможности сбора внешней текущей маркетинговой информации.

 

Факторы маркетинговой среды

 

 

 


      

 

       Дружелюбные                                                                     Недружелюбные

Помогают нашей деятельности

   Препятствуют нашей деятельности

 

Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Это те факторы (прямого воздействия), которые не только сами оказывают влияние на фирму, но и фирма в свою очередь может влиять на них (контролируемые факторы).

Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду и на саму фирму. Это факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера (косвенного воздействия). Это так называемые неконтролируемые (неуправляемые) факторы, поскольку предприятие в свою очередь не может оказывать непосредственного влияния на происходящие явления. Поэтому при планировании своей дальнейшей деятельности необходимо учитывать влияние всех выявленных факторов, приспосабливаясь и участвуя в данных процессах.

В своей работе я рассмотрю рынок бытовых плит на примере предприятия ОАО «АК ЛМЗ» и факторы внешней среды организации, оказывающие прямое и косвенное влияние.

 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

 

Основные характеристики внешней среды:

  1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
  2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.
  3. Подвижность: скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
  4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

 

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

 

Маркетинговое окружение рассматривается как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния (микроокружения) и внутренней среды организации.

 

1.1. Микроокружение организации (факторы прямого воздействия). 

Изучение непосредственного окружения организации (микроокружения) направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

  • географическое местоположение;
  • демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
  • социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
  • отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

  • соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  • объем закупок, осуществляемых покупателем;
  • уровень информированности покупателя;
  • наличие замещающих продуктов;
  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

  • уровень специализированности поставщика;
  • величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
    • степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
    • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
    • важность для поставщика объема продаж.

       

        При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

  • стоимость поставляемого товара;
  • гарантия качества поставляемого товара;
  • временной график поставки товаров;
  • пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

 

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому при изучении внешней среды внимание концентрируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно справляться с угрозами, действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды выявляют именно то, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT.

S – strength (сила);

W – weakness (слабость);

O – opportunities (возможности);

T – threats (угрозы).

Данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы фирмой для формулирования ее стратегии.

 

1.2. Макроокружение организации (факторы косвенного воздействия). 

 

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций. 

 

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно[определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности дляI ведения, бизнеса это дает. Также в сферу данного анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

       Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности. 

 

Правовая компонента

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения учитывается степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

 

Политическая компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Социальная компонента

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, существующие в обществе обычаи и верова­ния, разделяемые людьми ценности, демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со­циальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальный изменения. Это произошло с рынком аудиотехники в результате создания системы цифровой записи звука.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что органи­зация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от ис­пользуемой технологии. Это означает, что процесс изучения техно­логической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

 

Подход к изучению компонент

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частнос­ти, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считает­ся, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макро­окружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

 

На деятельность фирмы оказывают влияние различные факторы внешней среды. При чем действие этих факторов неоднозначно: одни из них оказывают положительное влияние, то есть представляют для компании определенные возможности, другие - отрицательное, то есть являются угрозами. Для изучения состояния внешней среды применяется STEP – анализ, который отражает все компоненты макроокружения фирмы.

Целью проведения данного анализа является выявление всех процессов, происходящих во внешней среде, которые каким - то образом могут повлиять как на корпорацию в целом, так и на отдельные ее бизнесы. Поэтому при планировании своей дальнейшей деятельности необходимо учитывать влияние всех выявленных факторов, приспосабливаясь и участвуя в данных процессах, так как предприятие в свою очередь не может оказывать непосредственного влияния на происходящие явления.

STEP – анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия: социальной, технологической, экономической и политической.

Результаты исследования сводятся в матрицу.

 

 

Социальные (S)

 

 

 

Технологические (Т)

 

Экономические (Е)

 

 

 

Политические (Р)

 

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Кроме того, при проведении анализа необходимо выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АК ЛМЗ».

 

Лысьвенский металлургический завод – одно из старейших уральских предприятий. Основан и наименован в 1785 году «Лысьвенский доменный и молотовый Его сиятельства князя Бориса Григорьевича Шаховского, супруги его княгини Варвары Александровны завод».

В истории завода вековые традиции качества и мастерства. В XIX веке листовое железо с фирменной печатью владельцев предприятия – мифическим единорогом было очень популярно на мировом рынке.

            В 1990 году завод взят трудовым коллективом в аренду у государства. В 1992 году арендный завод был приватизирован в Открытое Акционерное Общество «Акционерная Кампания Лысьвенский металлургический завод» с численностью работающих 7303 человек, объединяющий 26 юридически самостоятельных дочерних и зависимых предприятий (в цифрах 1998 года), в настоящее время на заводе идет процесс реструктуризации, дочерние и зависимые общества вновь объединяются в Материнскую Компанию.

ОАО «Акционерная компания Лысьвенский металлургический завод» - крупное многопрофильное промышленное предприятие по выпуску продукции хозяйственного назначения, переработки продукции металлургической отрасли, оказанию услуг промышленного характера в масштабе Западного Урала.

            Целью деятельности компании является извлечение прибыли и увеличение чистых активов общества.

Местонахождение: 618900, Россия, Пермская область, г. Лысьва, ул. Металлистов, 1

Структура Компании имеет тенденцию централизации отдельных производств с четко обозначенной единой коммерческой деятельностью, включая в себя имиджевые и представительские функции.

В структуре выделены предприятия:

  1. Работающие в системе конечного потребителя: производство электрических и газовых приборов, производство стальной эмалированной посуды, производство предметов хозяйственного назначения: оцинкованной посуды и тары, леек, фонарей керосиновых, алюминиевых фляг, термосов и т.п., производство бумажной тары.
  2. Работающих в системе «бизнес для бизнеса»: производство металла с защитными покрытиями, стального и фасонного литья и изделий различного назначения, изготовление специального и нестандартного оборудования.
  3. Работающие во вспомогательной сфере и по обслуживанию основных производств: автотранспортные услуги, услуги проектирования и ремонта, услуги обучения и социального характера, услуги энергоснабжения и т.д.

            Реализация продукции АК ЛМЗ производится в основном в России, охватывая все ее регионы. 3,0% от общего объема продукции идет на экспорт, в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Основные потребляющие отрасли:

  • строительство;
  • машиностроение;
  • пищевая промышленность.

 

Основными каналами сбыта продукции АК ЛМЗ являются:

-          для товаров народного потребления:

-          крупные оптовые организации;

-          мелкие оптово-розничные предприятия;

-          розничные сети;

-          строительные организации (для бытовых плит, моек стальных эмалированных, изделий оцинкованных);

-          представительства АК ЛМЗ в городах – Пермь, Н-Новгород, Москва;

-          индивидуальные предприниматели;

-          для товаров промышленного назначения:

-          крупные и мелкие металлобазы;

-          строительные организации; 

-          собственные торговые дома (для металлопроката с покрытиями). 

 

Один из рынков, на котором работает ОАО «АК ЛМЗ» - рынок бытовых плит. Данный рынок включает в себя сегменты электрических и газовых плит. В своей работе я рассмотрю сегмент электрических плит.  

 

3. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ ПЛИТ,

ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. 

 

Рынок электрических плит является привлекательным для многих отечественных производителей, в том числе оборонных предприятий, считающих производство электрических плит достаточно прибыльным. На рынке плит появляются новые и новые производители, конкуренция обостряется.

 

Характеристика рынка

2004 г.

2005 г.

2006 г.

прогноз

Причины изменения ситуации на рынке

Фактическая емкость рынка,

в шт./ тыс. руб.

 

521 000/

2 383 000

567 000/

2 565 000

625 000/

3 110 000

Спрос на бытовые плиты возрастает по причине 5%-го роста жилищного строительства, потребительской активности населения, применяемой экспрессной форме потребительского кредитования и 8%-го физического износа существующего парка плит. 

Доля рынка, %

17,9 %

15,3 %

12,7 %

Доля рынка ОАО «АК ЛМЗ» уменьшится в связи с появлением на рынке бытовых плит новых игроков и потерей части покупателей в связи с невысоким уровнем и низкой скоростью обновляемости ассортимента в ОАО «АК ЛМЗ».

Прирост рынка по отношению к предыдущему году, %

54,1

8,8

10,2

Несмотря на то, что темпы роста рынка бытовых плит стабилизировались на уровне 10% в год, в первом полугодии 2005 г. рынок бытовых плит стал стагнировать, и прирост объема рынка составил 7%.

Прирост цен по отношению к предыдущему году, %

10-12%

7%

8-9%

Не предвидится значительного роста цен на сырье, топливо и энергоносители.

В структуре рынка бытовой техники электрические плиты занимают 29%.

Фактор сезонности

Рынок подвержен сезонным колебаниям, где пик спада спроса на товар приходится на середину апреля - начало июля.

 

 

 

Динамика сезонных колебаний рынка бытовых плит свойственна для всех производителей России, осуществляющих реализацию своей продукции через одних и тех же оптовых покупателей бытовых плит, выходящих через свои розничные сети на конечного потребителя. Расчет коэффициента сезонности на основе данных объемов продаж Лысьвенских электроплит за последние семь лет подтверждает наличие и периодичность этих колебаний.  

Перспективы и тенденции развития рынка.

 

Рынок бытовых электрических плит РФ характеризуется как стабильно растущий с жесткой конкуренцией. Несмотря на благоприятные тенденции развития рынка в целом по России в 2006 году, ситуация для ОАО «АК ЛМЗ» на рынке осложнится в связи со следующими основными тенденциями рынка: 

  1. Усиление конкуренции в нижнем пределе среднего ценового сегмента ($150-200) – традиционном сегменте деятельности ОАО «АК ЛМЗ»:

-          Рост дешевого импорта марок «Indesit», Hansa», «Beko», «Elenberg» (хотя по отношению к 2005 году прогнозируется снижение темпа из-за роста таможенных пошлин и, как следствие, увеличение цен на бытовую технику на 15-20%);

-          Ужесточение конкуренции между российскими производителями;

-          Открытие в России собственных производств зарубежными компаниями.

  1. Рост требований к уровню дизайна и их потребительским характеристикам. На рынке все больше прослеживается тенденция обновления «домашнего парка» потребителями за счет приобретения более дорогих, качественных, функциональных моделей современного дизайна, в т.ч. известных брендов. Происходит снижение ценовой чувствительности. Отмечается рост продаж встроенной техники, плит со стеклокерамической поверхностью.
  2. Усиление на строительном рынке позиций производителей недорогих плит невысокого качества («Газмаш», г.Владикавказ, «Ладога» г.С-Петербург, «Кинг» Кубань, «Омга», г.Омск, «Камелия», г.Воткинск, «Веста», г. Казань) и декомплектованных до минимума плит («Gefest», г.Брест, «Ново Вятка», г.Киров).
  3. Дальнейшее развитие потребительского кредитования также будет оказывать сильное влияние на рынок бытовых плит. 15% бытовых плит в 2005 году продается в кредит, прогноз на 2006 год – 20%. Доля продаж плит «Лысьва» в кредит составляет 10-12%. Потребители предпочитают приобретать в кредит более дорогие и качественные импортные плиты известных производителей.
  4. На рынке бытовой техники в целом (в т.ч. на рынке плит) оптовые и розничные операторы предпочитают работать с известными и зарекомендовавшими себя с лучшей стороны производителями торговых марок, которые имеют значительные рекламные бюджеты на раскрутку и поддержание торговой марки и берут на себя затраты при проведении акций в магазинах. Кроме того, требованием оптовых компаний является предоставление постоянно действующих скидок и отсрочки платежа.
  5. В 2006 году усилится экспансия федеральных розничных сетей в регионы, что явится причиной усиления конкуренции на региональных уровнях. Федеральные сети будут стараться вытеснить региональных торговых операторов.
  6. Идет процесс укрупнения формата магазинов для продажи плит. Приобретение бытовой техники потребителями происходит в крупных сетевых магазинах       (63 % - в городах-миллионниках, 57 % - в городах с населением свыше 200 тыс.)
  7. В 2006 году основным требованием покупателей (оптовых и розничных) и конечных потребителей останется необходимость разработки качественной упаковки, обеспечивающей сохранность плит при транспортировке и исключающей возможность травмирования при переупаковке.
  8. Сокращение срока потребительской эксплуатации плит в связи с быстрым моральным старением.

10.  Рост требований к улучшению сервисного обслуживания.    


Целевые потребительские сегменты рынка электрических плит.

Ценовой сегмент

Целевой сегмент

Зона распределения

Требования потребителей ценовых сегментов

Сегменты распределения

Элитный ценовой сегмент свыше 19000 руб.

Доход от 20000 руб. и выше на члена семьи в месяц. Возраст от 35 до 55 лет. Гос. чиновники, предприниматели, средний и высший менеджмент промышленных. и торговых предприятий

Gorenje

Miele

Kaiser

Electrolux

Ariston

Требования высокого ценового сегмента и дополнительно индивидуальный, эксклюзивный дизайнерский подбор к интерьеру

 

Высокий ценовой сегмент

от 12000 до 19000 руб.

Доход от 15000 до 20000 руб. на члена семьи в месяц. Возраст от 25 до 60 лет. Предприниматели, средний и высший менеджмент промышленных. и торговых предприятий

Gorenje

Kaiser

Electrolux

Ariston

Hansa

Indesit

Bosch

Zanussi

Bompani

- Известность товарной марки;

- Встраиваемость в мебель;

- Функциональные новинки;

- Дизайн;

- Удобство эксплуатации;

- Соотношение «цена – качество»;

- Упаковка;

- Сервисное обслуживание;

- Гарантийный срок

 

Средний

ценовой сегмент

от 5000 до 12000 руб.

 

Доход от 7000 до 15000 руб. на члена семьи в месяц. Возраст от 25 до 65 лет. Гос. служащие, квалифицированные рабочие, учителя, врачи, работники торговли, ИТР промышленных предприятий.

Gorenje

Electrolux

Ariston

Hansa

Indesit

Bosch

Zanussi

Bompani

 

- Дизайн;

- Известность товарной марки;

- Удобство эксплуатации;

- Соотношение «цена – качество»;

- Упаковка;

- Сервисное обслуживание;

- Гарантийный срок

 

Оптовые фирмы 70-80%

- цена

- предоставление постоянно

   действующих скидок

- ликвидная продукция

- рекламная поддержка

- качественная упаковка

- отсрочка платежа

- надежное партнерство

Розничные предприятия 20%

- цена

- качественная упаковка и возможность переупаковки

- рекламная поддержка в местах продаж

- стимулирование продавцов

- сервисное обслуживание

 

Нижний

предел

 

Доход от 3000 до 7000 руб. на члена семьи в месяц. Возраст от 20 до 65 лет. Учителя, врачи, работники торговли.

Deluxe

Дарина

Гефест

НовоВятка

Лысьва

ЗВИ                

 

Нижний

ценовой сегмент до 5000 руб.

 

Доход до 3000 руб. на члена семьи в месяц. Возраст от 20 до 65 лет. Пенсионеры, неполные или с одним работающим членом семьи, студенты.

 

 

Гефест

НовоВятка

Дарина

Комфорт

Мечта

Лысьва

- Низкая цена;

- Стандартные габариты;

- Технологическое качество;

- Сохранность (упаковка);

- Сервисное обслуживание;

- Гарантийный срок

 

Оптовые фирмы 65-70%

- цена

- отсрочка платежа

- ликвидная продукция

- предоставление постоянно действующих скидок

- рекламная поддержка

- качественная упаковка

- надежное партнерство

Розничные предприятия 20%

- цена

-- качественная упаковка и возможность переупаковки

- рекламная поддержка в местах продаж

- стимулирование продавцов

Строительные организации 10%

- низкая цена

- габариты

- наличие сертификатов соответствия

 

Регионы сбыта электроплит ОАО «АК ЛМЗ»:

  • 7 федеральных округов на территории России от Калининграда до Владивостока;
  • страны СНГ (Беларусь, Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, Украина, Туркменистан);
  • дальнее зарубежье (Монголия, Литва).

Тенденция по региональному распределению электроплит не изменилась по отношению к показателям 2004 г. Снизились отгрузки в Центральный регион, но исчезли в Дальнее Зарубежье. Снизилась отгрузка на 1% в Приволжский, на 1% в Сибирский регионы, на 1% в СНГ. Увеличилась отгрузка на 2% в Уральский, на 4% в Дальневосточный регионы.

 

SWOT- анализ.

 

Оценка привлекательности рынка

Возможности

Угрозы

  1. Рынок стабильно растущий, с годовым ростом до 10-12% и большой емкостью.
  2. Ужесточение контроля со стороны государства по поступлению импортной бытовой техники на российский рынок.
  3. Стремительно развивающиеся технологии на рынке бытовой техники, предполагающие возможность копирования.
  4. Рынок дешевой рабочей силы.
  5. Развитие потребительского кредитования на рынке бытовой техники (привлечение населения с меньшими доходами).
  6. Проведение различных (государственных и негосударственных) тендеров для комплектации жилья.

 

  1. Вступление России во всемирную торговую организацию.
  2. Агрессивная конкуренция на рынке плит.
  3. Тенденция рынка по сборке бытовых плит из импортных комплектующих (создание СП).
  4. С увеличением доходов ориентация населения как конечных потребителей на плиты высокой комфортности, встраиваемую технику известных брэндов.

 

 

Сильные и слабые стороны предприятия в сравнении с конкурентами

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Сертификация предприятия по системе качества ИСО 9001-2000.
  2. Соблюдение соотношения «цена – качество»
  3. Сложившиеся каналы распределения продукции.
  4. Имидж товарной марки.
  5. Отсутствие собственной торговой сети.
  6. Отсутствие дилеров в регионах.
  7. Продукт находится в стадии зрелости жизненного цикла.
  8. Недостаточно развитая сервисная сеть.
  9. Низкий уровень конкурентоспособности создаваемых моделей.
  10. Отсутствие мобильности в сфере разработки и внедрения новых продуктов.
 

 

Конкурентная среда.

 

Всего конкурентов на рынке 20:

-          из них основных – 4;

-          лидер – по объемам ОАО «ЗВИ - Интер», по темпам роста продаж ООО «Дарина»

 

Наименование основных

конкурентов

Стратегия конкурентов

 
 

1. ОАО «АК ЛМЗ», г. Лысьва

 

Бренд «Лысьва»

Стратегия укрепления позиций в среднем ценовом сегменте и выхода в верхний ценовой сегмент за счет производства плиты улучшенного дизайна и новых плит фирмы Bompani. Стратегия сохранения позиций в Сибирском ФО и усиления позиций в Уральском, Приволжском, Д-Восточном, Сев-Западном и Центральном регионах.

 

2. ОАО «ЗВИ-Интер», г. Москва

 

Бренд «ЗВИ»

Стратегия расширения географических поставок.

 

3. Чайковский ЗГА (ООО «Дарина»)

 

Бренд «Дарина»

Стратегия расширения модельного ряда, в том числе для проникновения в более высокие потребительские классы.

 

4. ФГУП «ППО ЭВТ», г. Пенза

 

Бренд «De Luxe»

Стратегия обновления ассортимента, улучшения потребительских свойств продукции и развития дилерской сети.

 

5. ОАО «Ново Вятка», г. Киров

 

Бренд «Ново Вятка»

Стратегия расширения модельного ряда и развития сбытовой сети, выхода на сегмент   дорогой встроенной техники.

 

6. ПО «ЗМЗ», г. Златоуст

 

Бренд «Мечта»

Стратегия расширения географии поставок за счет рынков Сибири и Дальнего Востока, а также стран СНГ.

 

 

7. Импорт:

 

Стратегия завоевания рынков РФ и стран СНГ за счет высоких потребительских характеристик, разветвленных дилерских сетей, сервисных центров бытовых плит.

 

В т.ч. из СНГ:

ОАО «Брестгазоаппарат», г. Брест

 

Бренд «Gefest»

Сохранение доли рынка РФ.

 

 

 

Название организации конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные отставания

ОАО «АК ЛМЗ»

Имидж торговой марки, сложившиеся каналы распределения

Дизайн, нестабильное качество, отсутствие в ассортименте дорогой конкурентоспособной бытовой техники

ООО «Дарина», г.Чайковский

Дизайн, низкая цена, новое импортное оборудование, четкое понимание стратегии поведения на рынке

Нестабильное качество, управление ком. деятельностью через московский торговый дом

ПО «ЗМЗ», г. Златоуст

Цена

Трубчатый ТЭН, устаревший дизайн

ПО «Уралвагонзавод»

г. Нижний Тагил

Цена

Трубчатый ТЭН, устаревший дизайн

ОАО «Ново Вятка», г. Киров

Наличие в ассортименте встраиваемой техники

Высокая цена, проблемы в организации сбыта

ФГУП «ППО ЭВТ», г. Пенза

Современный дизайн, вывод на рынок плиты размером 60х60х85 и встроенной техники, лояльная к потребителям торговая марка

Высокая цена

ОАО «Брестгазоаппарат»

Раскрученная торговая марка, расширение ассортимента – плиты для строителей 50х50х85, дизайн уровня европейских производителей, развитие в т.ч. и собственные розничные сети

Высокая цена, проблемы с запчастями

Сравнительный анализ цен с конкурентами.

 

Наименование модели 

ОАО

"АК ЛМЗ"

ПО «ЗМЗ»

г. Златоуст

ФГУП

«ППО ЭВТ»

г. Пенза

ОАО

«ЗВИ-Интер»

г. Москва

ОАО

«Ново Вятка»

г. Киров

ООО «Дарина»

г. Чайковский

к-т (цена)

к-т (цена)

к-т (цена)

к-т (цена)

к-т (цена)

Плита электрическая 3-х конфорочная с терморегулятором (ЭП 301)

4 429

 

1,06

(4699)

 

1,09

(4832)

1,07 (4755)

0,95 (4204)

Плита электрическая 4-х конфорочная с терморегулятором (ЭП 411)

4 855

 

0,97

(4701,12)

1,02

(4974)

1,09 (5310) 1,48 (7200)

1,09

(5295)

1,09 (5310)

0,97 (4694)

Плита электрическая 4-х конфорочная с терморегулятором, грилем, вертелом

(ЭП 403)

5 335

 

 

 

1,07

(5705)

1,22 (6513)

1,08(5758)

Плита электрическая 4-х конфорочная с терморегулятором, грилем, вертелом,

мех. таймером (ЭП 43р3)

5 483

 

1,14

(6261)

 

1,11

(6085)

 

Плита электрическая 4-х конфорочная с терморегулятором, грилем, вертелом,

экспресс-конфоркой (ЭП 4/1э-23)

5 695

 

 

 

1,04

(5935)

 

Плита электрическая 4-х конфорочная с терморегулятором, грилем, конвективом,

экспресс-конфоркой (ЭП 4/1э-24)

5 906

 

 

1,19

(7050)

1,09

(6450)

 

Требования потребителей.

 

Сегмент

Требования потребителей к модернизации существующего товарного ассортимента

Общие требования для всех сегментов

  • Исключение сколов эмалевого покрытия рабочего стола, отслоения покрытия на боковых поверхностях плиты (в т.ч. от использования скотча)
  • Единый белоснежный цвет эмалевого покрытия передней панели, боковых стенок и поверхности рабочего стола;
  • Равномерность зазоров между панелью управления, дверцей жарочного шкафа, дверцей вспомогательного шкафа и боковым профилем
  • Использование окрашенных конфорок
  • Увеличение срока службы ТЭНов жарочного шкафа
  • Отсутствие перекосов дверки жарочного шкафа
  • Отсутствие видимых боковых винтов
  • Увеличение долговечности символики на панели управления
  • Улучшение теплоизоляции боковых стенок плиты для безопасного комбинирования с мебелью
  • Упаковка, обеспечивающая сохранность при транспортировке и удобство при производстве погрузочно-разгрузочных работ, возможность безопасной повторной упаковки (использование полистироловой ленты, пенопласта) и перевозки плит в 3 яруса в вагоне

Нижний ценовой сегмент

(строители и низший класс)

  • Возможность изготовления без выдвижного ящика
  • Различные варианты комплектации плиты (с крышкой, без крышки, со щитком)
  • Обеспечение технологического качества и безопасности в соответствии с нормативными документами

Средний   ценовой сегмент

(нижний предел)

  • Удобство использования выдвижного ящика (мягкое и бесшумное выдвижение, без перекосов)
  • Индивидуальная и общая упаковка крышки рабочего стола (в одной коробке по 5 штук)
  • Возможность комплектации по требованию потребителя крышкой рабочего стола и дополнительным противнем

Средний   ценовой сегмент

(верхний предел)

Использование белоснежной эмали на уровне «Ферро»

  • Комплектация дополнительным противнем
  • Многофункциональность (для более дорогих моделей функции конвективного нагрева, вертела, гриля, таймера)
  • Улучшение дизайна:

                 -   Многоцветная символика на панели управления;

-          Использование панорамного стекла различной цветовой гаммы                 (в т.ч. зеркального);

-          Наличие стеклянной декорированной крышки рабочего стола;

-          Периодическое изменение фасада панели управления и ручек управления

 

Мероприятия по достижению поставленных целей.

№ п/п

Мероприятия

Эффект от выполнения мероприятия

1

Обеспечение производства электрических плит улучшенного дизайна с логотипом «Lysva»

Позволит выполнить указанный в п.3 прогноз объема продаж, увеличит узнаваемость товарной марки, свяжет товар с репутацией производителя - ОАО «АК ЛМЗ».

2

Разработка новой упаковки плиты:

 

  1. обеспечивающей сохранность плит при транспортировке и удобство при проведении погрузочно-разгрузочных работ;

 

 

 

 

 

 

  1. возможность трехярусной перевозки плит улучшенного дизайна в вагоне и разработка индивидуальной и общей упаковки крышки рабочего стола (в одной коробке по 5 шт);

 

  1. обеспечивающей возможность пере- упаковки без нарушения конструкции упаковки;

 

 

  1. использование полистироловой ленты.

Позволит выполнить указанный в п.3 прогноз объема продаж.

Позволит более качественно выполнить основную функцию упаковки – надежной защиты товара, снизить количество официальных претензий по транспортному бою и неофициальных (не все оптовые клиенты предъявляют официальные претензии, а берут расходы на себя и включают их в стоимость плиты, поэтому разработка новой упаковки может привести к снижению розничной цены в регионах и в итоге к увеличению объема продаж).

Позволит выполнить требования потребителей – оптовых и розничных продавцов и увеличить их лояльность к ОАО «АК ЛМЗ», позволит достичь уровня упаковки конкурентов (ОАО «ЗВИ-Интер», ОАО «Брестгазоаппарат».)

 

Увеличит количество плит в вагоне на 90 шт, снизит транспортные расходы у оптовых и розничных продавцов, что приведет к снижению цены на плиты.

 

Позволит выполнить требования оптовых и розничных операторов по выполнению предпродажной подготовки плит, по снижению травмоопасности; а также требования конечных потребителей, повысить их лояльность к товару.

3

Создание «дешевой» модели плиты для строительного рынка (изготовление без выдвижного ящика, без крышки рабочего стола, с использованием отечественной белоснежной эмали)

Позволит увеличить объем продаж в 2006 г. на 3 тыс.шт. на строительном рынке с апреля 2006 г. (см.п.3 Плана маркетинга)

 

4

Постановка на массовое производство новой электрической плиты в соответствии с дизайн-проектом фирмы «ОЗОН» (панорамное стекло, стеклянная крышка рабочего стола, измененный дизайн передней панели и т.п.)

Позволит увеличить объем продаж электри-ческих плит в 2006 г. на 3600 шт. (см.п.3 Плана маркетинга), а также в будущих периодах (2007-2008 гг)

Увеличит привлекательность плит для потребителей, расширение ассортимента повысит репутацию предприятия для оптовых клиентов.

5

Реализация коммерческого проекта совместно с фирмой «Bompani»

Проект находится в стадии проработки, эффективность можно будет просчитать после поступления информации от фирмы «Бомпани».

6

Реализация программы продвижения по продукту в рамках плана и бюджета рекламной деятельности

Программа продвижения направлена на выполнение указанного в п.3 прогноза объема продаж («поддерживающий» характер программы продвижения)

№ п/п

Мероприятия

Эффект от выполнения мероприятия

7

-          Усиление контроля качества производства плит, соблюдения технологических норм по исключению сколов эмалевого покрытия рабочего стола, отслоения покрытия на боковых поверхностях плиты (в т.ч. от использования скотча);

-          Использование белоснежной эмали на уровне «Ферро» для всех сегментов рынка, кроме строительного;

-          Использование только окрашенных конфорок;

-          Обеспечение равномерности зазоров между панелью управления, дверцей жарочного шкафа, дверцей вспомогательного шкафа и боковым профилем;

-          Увеличение срока службы ТЭНов жарочного шкафа;

-          Нанесение более яркой и долговечной символики, а для верхнего предела среднего ценового сегмента – многоцветной;

-          Использование импортного шарнира для исключения перекосов дверки жарочного шкафа;

-          Проведение опытных работ для улучшения теплоизоляции боковых стенок.  

Указанные мероприятия позволят повысить качество и внешний вид продукции, конкурентоспособность плит, выполнить требования потребителей и увеличить степень их удовлетворенности, повысить лояльность оптовых, розничных и конечных потребителей к товарной марке, снизить количество претензий, сохранить долю рынка в 2006 году и увеличить объемы продаж в будущих периодах 2007-2008 годах.

 

 

Маркетинговые исследования товарных рынков с учетом направлений развития географии сбыта (рынки Челябинска, Твери, Якутска, Курска)

 

Создание (актуализация и повторная проработка) проекта по внедрению технологии порошкового эмалирования.

 

Участие в региональных тендерах с привлечением оптовых сбытовых организаций для усиления позиций ОАО «АК ЛМЗ» на строительном рынке

 

4. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

 

Рекомендации по географическому распределению

  1. Определить Сибирский федеральный округ стратегически важным регионом по продажам бытовых плит и сохранить позиции ОАО «АК ЛМЗ» по объему продаж в данном округе за счет приоритетного использования бюджетных средств на продвижение и установления приемлемых договорных условий.
  2. Усилить позиции Компании в следующих округах:
    • Уральском
    • Приволжском
    • Дальневосточном
    • Северо-Западном
    • Центральном

 

Наименование

округа

Рекомендации

Договорные и др условия

Продвижение

Сервисное обслуживание

Упаковка

Сибирский

Установление приемлемых условий договора (скидка, отсрочка платежа), выполнение заявок в срок и в соответствии с заявленным ассортиментом

-      Участие в крупных региональных выставках;

-      Совместные рекламные акции;

-      Стимулирование розничных продавцов в период акций;

-      Реклама в региональных СМИ          

Расширение и улучшение сервисного обслуживания

Разработка новой упаковки (для транспортировки в 3 яруса, ликвидации транспортного боя, возможности переупаковки в магазине)

Уральский

 

-      Участие в региональных выставках (Челябинск, Екатеринбург, Оренбург, Тюмень);

-      Совместная наружная реклама с местными операторами;

-      Реклама в региональных СМИ

Приволжский

 

-      Участие в совместных рекламных акциях г.Тольятти;

-      Реклама в региональных СМИ;

-      Стимулирование розничных продавцов в период акций

Дальневосточный

Установление приемлемых условий договора (скидка, отсрочка платежа); оптимизация транспортных схем для снижения ж/д тарифа

-      Совместные рекламные акции;

-      Реклама в региональных СМИ          

Северо-Западный

 

-      Участие в региональной выставке в г.С-Петербург;

-      Совместные рекламные акции;

-      Реклама в региональных СМИ          

 

Предлагаемые стратегии поведения.

  1. Обеспечение конкурентной устойчивости в традиционном среднем ценовом сегменте (в нижнем пределе) за счет линейки плит с улучшенным дизайном и позиционирование на уровне товарных марок «Дарина», «Гефест».

    2. Увеличение доли в нижнем ценовом сегменте за счет:

   - развития системы кредитования населения;

   - активизации продаж на строительном сегменте в 2006г.

    

3. Разработка стратегии внедрения на высокий ценовой сегмент с привлечением ведущих западных фирм. Продвижение товарной линейки плит уже имеющихся товаров под маркой “Lysva”, используя свои каналы продвижения в 2006 году. Глубокое внедрение на данный сегмент в 2007-2008гг.

    

4. Освоение новых сегментов рынка бытовой техники в 2006 – 2008 г.г.

 

Основные выводы:

 

  1. Рынок бытовых плит привлекательный, но в условиях конкурентной борьбы выиграют те компании, которые смогут быстрее обновить модельный ряд с достаточной рекламной поддержкой. АК ЛМЗ имеет низкий уровень и низкую скорость обновляемости ассортимента. Действия конкурентов в этом плане более эффективные.
  • Российские производители активно модернизируют свои заводы (вывод на рынок бытовых плит габаритами 50*60*85 см марки «EVGO» (г. Хабаровск), габаритами 60*60*85 см марки «Aura» (г. Чайковский), габаритами 50*60*85 см марки «Вера» (г. Волгоград), вывод на рынок бытовых плит габаритами 58*60*89,5 см марки «De Luxe» (ФГУП «ППО ЭВТ», г. Пенза), обновление дизайна плит марки «Gefest» (СП ОАО «Брестгазоаппарат» приступил к выпуску плит модельного ряда 1200С), марки «Камелия» (г. Воткинск), марки «Веста» (г. Казань), марки «Комфорт» (ООО «Глория», г. Москва), развитие модельного ряда электроплит под марками «Dixi», «Fiore» и газовых плит под марками «Brava», «Innova» для более высокого потребительского класса (г. Чайковский).
  • Зарубежные компании открывают в России собственные производства   (итальянская фирма «Bompani» открыла два производства электрических и газовых плит на базе фирм «Авторские технологии», г. Екатеринбург и «Мойдодыр», г. Санкт-Петербург, германская фирма «Bosch-Siemens Hausgeraete» - производство газовых плит в Черноголовке под Москвой, бразильская фирма «Ge-Dako» - производство газовых плит в г. Калининград, итальянская фирма «Candy Group» - достигла договоренностей по организации производства газовых плит на базе ПО ЕЛАЗ, г. Елабуга, Татарстан, итальянская фирма «Merloni Elettrodomestici SpA» готовит платформу для открытия завода газовых плит в г. Липецк).
  • Увеличивается также доля дешевых импортных плит марок «Indesit», Hansa», «Beko», «Elenberg», «Dako», «Desany».

     Таким образом, особенно конкуренция усиливается в нижнем пределе среднего ценового сегмента ($ 150-250) – традиционном сегменте деятельности ОАО «АК ЛМЗ

 

  1. На рынке все больше прослеживается тенденция обновления «домашнего парка» потребителями за счет приобретения более дорогих, качественных, функциональных моделей современного дизайна, в т.ч. известных брендов. Отмечается рост продаж встроенной техники, плит со стеклокерамической поверхностью. В 2006 г. на данном сегменте рынка ОАОР «АК ЛМЗ» присутствовать не будет.
  2. Усиление на строительном рынке позиций производителей недорогих плит невысокого качества («Газмаш», г.Владикавказ, «Ладога» г.С-Петербург, «Кинг» Кубань, «Омга», г.Омск, «Камелия», г.Воткинск, «Веста», г. Казань) и декомплектованных до минимума плит («Gefest», г.Брест, «Ново Вятка», г.Киров). В 2006 году АК ЛМЗ необходимо предпринять действия по укреплению позиций на данном сегменте рынка.
  3. Дальнейшее развитие потребительского кредитования также будет оказывать сильное влияние на рынок бытовых плит. 15% бытовых плит в 2005 году продается в кредит, прогноз на 2006 год – 20%. Доля продаж плит «Лысьва» в кредит составляет 10-12%. Потребители предпочитают приобретать в кредит более дорогие и качественные импортные плиты известных производителей.
  4. Распределение бытовых плит в ОАО «АК ЛМЗ» происходит на 65-70 % через крупные оптовые фирмы. На рынке бытовой техники в целом (в т.ч. на рынке плит) оптовые и розничные операторы предпочитают работать с известными и зарекомендовавшими себя с лучшей стороны производителями торговых марок, которые имеют значительные рекламные бюджеты на раскрутку и поддержание торговой марки и берут на себя затраты при проведении акций в магазинах. Кроме того, требованием оптовых компаний является предоставление постоянно действующих скидок и отсрочки платежа, что не способствует увеличению доходности продуктов, но, возможно, обеспечит сохранение доли рынка ОАО «АК ЛМЗ».
  5. В 2006 году усилится экспансия федеральных розничных сетей в регионы, что явится причиной усиления конкуренции на региональных уровнях. Федеральные сети будут стараться вытеснить региональных торговых операторов. И, если это им в какой-то мере удастся, то возникнет реальная угроза снижения продаж для ОАО «АК ЛМЗ», т.к. продажа продукции производится в большей степени именно региональными оптовыми предприятиями. А в федеральных розничных сетях ОАО «АК ЛМЗ» не присутствует, т.е. данный канал распределения не работает.
  6. В 2006 году основным требованием покупателей (оптовых и розничных) и конечных потребителей останется необходимость разработки качественной упаковки, обеспечивающей сохранность плит при транспортировке и исключающей возможность травмирования при переупаковке. В 2006 году необходимо выполнить данное требование, что будет способствовать выполнению прогнозируемого объема продаж, снижению уровня дефектности и повышению имиджа предприятия в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.
  2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.
  3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М. — 1996.
  4. Голубков Е.П., Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. 1995г.
  5. Березин И.С. Маркетинговый анализ. М.: Эксмо, 2002, - 400 с.
  6. Березин И.С. Практика исследования рынков. – М.: Бератор Пересс, 2002, - 378 с.
  7. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИКФ Омега-Л, 2002, - 656 с.
  8. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. 1995
  9. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994
Сколько до сессии?
Декабря 2016 Января 2017
По Вт Ср Че Пя Су Во
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
Поиск
Программы в помощь