Get Adobe Flash player
Главная Экономика Менеджмент Контрольная деятельность

Контрольная деятельность

Скачать

Оглавление

Введение………………………………………………………………………..5

1.                Контроль в системе управления, его необходимость и значение.

1.1.         Значимость контроля в процессе управления…………………………7

1.2.         Виды и этапы контроля………………………………………………...10

2.    Анализ контрольной деятельности ЗАО НТФ «Медтехника»

2.1.         История становления и развития ЗАО НТФ «Медтехника»………...15

2.2.         Организационное и нормативно-правовое обеспечение

работы отдела…………………………………………………………………………..20

2.3.         Функциональные обязанности сотрудников отдела…………………25

2.4.         Особенности процесса контроля различных типов………………….29

2.4.1 Контроль исполнения Стратегического плана………………………..30

2.4.2    Контроль исполнения бюджета………………………………………40

2.4.3    Контроль исполнения приказов, распоряжений,

обращений граждан………………………………………………………………………..47

3. Основные направления совершенствования

контрольной деятельности…………………………………………………………………50

3.1.   Проблемы, характерные для всех видов контроля…………………..51

3.2.   Основные недостатки и проблемы процесса контроля в ЗАО НТФ "Медтехника".

3.2.1 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются

при контроле выполнения стратегического плана………………………………53

3.2.2 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются

при контроле выполнения бюджета………………………………………………57  

3.2.3 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" при контроле

обращений и запросов………………………………………………………...59

3.3.   Пути совершенствования контрольной деятельности……………….60

Заключение…………………………………………………………………...66

Библиографический список………………………………………………..71

Приложение…………………………………………………………………..73


         Введение

 Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Только профессиональный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, практически, невозможно.

 Каждый профессиональный менеджер должен понимать, что прежде, чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. Причем необходимо определить цель на долговременную перспективу - стратегическую и для каждого конкретного действия - тактическую.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть, для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень достижения цели.

 Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

Контроль является одной из важнейших функций управления. Он охватывает весь процесс управления, начиная с непосредственного создания организации и до самой последней стадии оценки конечных результатов деятельности.

Контрольные мероприятия помогают выявить различные отклонения, возникающие в деятельности организации, определить их причины и устранить их до того, как они смогут серьезно повлиять на эффективность функционирования организации.

Контрольная деятельность имеет огромное значение для всех организаций, независимо от особенностей. И чем большее количество целей стоит перед организацией, чем большее количество задач она призвана решать и чем сложнее ее структура, тем большее значение для эффективности ее функционирования приобретает контроль.

Исходя из этого, ЗАО НТФ «Медтехника», имеющая пять направлений деятельности и стоящая 38 лет на службе здравоохранения, является одной из тех организаций, для которых особенно важно осуществление эффективного контроля. Следовательно, организация контроля исполнения решений в Фирме является одной из актуальных тем для обсуждения, особенно в настоящее время.

Объектом исследования можно выделить деятельность закрытого акционерного общества фирмы «Медтехника». Предметом исследования – контрольную деятельность.

Исходя из этого, основной целью исследования будет являться анализ и совершенствование контрольной деятельности по исполнению решений руководства фирмы и выработка предложений по повышению ее эффективности.

Согласно поставленной цели определены следующие задачи:

1. Изучить и определить теоретические и методологические основы организации контрольной деятельности на основе научной, нормативной и юридической литературы.

2. Рассмотреть и проанализировать сложившуюся систему контроля исполнения решений в ЗАО НТФ «Медтехника».

3. Выработать рекомендации по повышению эффективности контрольной деятельности в ЗАО НТФ «Медтехника».

Основными методами, используемыми при работе являются методы системного анализа, структурно-функционального анализа, включенное наблюдение – ознакомление с аспектами контрольной деятельности на практике, анализ документов, метод классификации.

Работа проводилась на основе практических материалов, научных, нормативных и юридических источниках литературы.

1            Контроль в системе управления, его необходимость и значение

1.1    Значимость контроля в процессе управления

 

Контроль как одна из функций руководства пред­ставляет собой неотъемлемую составную часть про­цесса управления.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это очень важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Для чего необходим контроль? Консультант-пси­холог по управлению Н.М. Власова считает, что:

1. При контроле исчезает неопределенность. Да­же самые тщательно разработанные планы и программы не могут учесть все, что нужно. Контроль требуется для корректировки дея­тельности органов местного самоуправления и устранения неопределенности;

2. Контроль помогает предвидеть кризисные си­туации. Ошибки и проблемы, возникающие в процессе работы, переплетаются, если их во­время не исправить. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации;

3. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи. Он помогает определить, какие имен­но направления деятельности наиболее эф­фективны[1].

Финские ученые назначение контроля сформу­лировали следующим образом:

  • констатация и оценка достигнутых результатов деятельности и соответствующие выводы;
  • констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов деятельности, и ре­зультатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также со­ответствующие выводы;
  • констатация и оценка осуществления и эффек­тивности мероприятий, содержавшихся в ре­шениях и планах деятельности;
  • многосторонняя констатация и оценка успеш­ности ситуационного управления, а также со­ответствующие выводы;
  • формирование обратной связи в целях оцен­ки, поощрения и информирования[2].

При осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшему развитию ситуации принятия решений.

 

Объекты, предмет и субъекты контроля

Различают объекты, предмет и субъекты контроля.

Объект контроля — то, что контролируется (эконо­мические и социальные процессы, законы, поста­новления, обращения граждан). В системе управления социально-экономическими процессами объектами контроля являются объединения, предприятия, трудовые коллективы.

Предмет контроля — состояние и поведение объектов управления. Они характеризуются каче­ственными, количественными, структурными, пространственными и временными параметрами. Пред­метом контроля таких объектов, как объединения, предприятия и их отдельные элементы или части, служит их деятельность в соответствии с установ­ленными законами, нормами, решениями, поруче­ниями, т. е. определенное состояние объекта конт­роля на определенную дату.

Субъекты контроля — человек, группа людей или организация — так же многочисленны и разнообраз­ны, как и его объекты. Отдельный человек, выступа­ющий субъектом контроля, — это, например, глава администрации, руководитель подраз­деления, тот или иной специалист и др. Групповыми субъектами контроля могут быть представительный орган местного самоуправления, его постоянные ко­миссии, администрация, ее отделы, управления и т.д.

 

Цели и задачи контроля

Цели контроля заключаются в проверке предпо­сылок, в соответствии с которыми принимаются ре­шения и программы, в проверке хода их выполнения, в обеспечении целей управления в соответст­вии с принятыми решениями.

Основная задача контроля состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса, со­поставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и предложении при необходимости кор­ректирующих мер. Наиболее эффективен контроль в том случае, если с его помощью заблаговремен­но выявляются причины отклонений, предупреж­даются срывы, обнаруживаются неиспользованные возможности и резервы.

Задачи контроля могут быть частными и общи­ми. Частные распространяются только на какую-то одну из сторон объекта (финансовая деятельность, достоверность отчетных данных, соблюдение зако­на и т. д.). Общие — на все стороны деятельности контролируемых объектов[3].

 

1.2    Виды, этапы контроля

 

По назначению и направленности контроль можно разделить на два вида: внутренний и внешний.

Внутренний — это внутриведомственный, внутрипроизвод­ственный, внутриорганизационный (внутрифирменный). При внутреннем контроле субъект и объект (контроли­рующие и контролируемые органы и организации) объединены в одну систему. Этот вид контроля служит обеспечению надлежащего функциониро­вания и управления самого органа или организации. Это внутрислужебная, внутриуправленческая функция, контроль выше­стоящего органа за нижестоящим.

Внешний контроль преследует иную цель — защиту граждан, организаций, государства и общества от всевозможных негатив­ных последствий, которые могут наступить в результате несоб­людения установленных правил осуществления той или иной деятельности и невыполнения субъектами общественных отно­шений возложенных на них обязанностей. Внешний контроль призван служить обеспечению безопасности субъектов обществен­ных отношений, защите их прав, свобод и законных интересов, безопасности и защите законных интересов государства и обще­ства в целом. В силу особой важности и значимости указанных целей именно внешний контроль составляет основное содер­жание контрольной деятельности государственных и негосудар­ственных структур.

Среди общих методов контроля них выделяются:

  • предварительный; 
  • направляющий (текущий); 
  • фильтрующий; 
  • заключительный[4]. 

Предварительный контроль используется до нача­ла какой-либо операции. Его инструменты — догово­ры, стандарты, должностные инструкции, служеб­ные правила всякого рода, регламенты. Предвари­тельно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые.

В ходе направляющего (текущего) контроля изме­ряются фактические результаты работы, осуществ­ляется обратная связь с исполнителями, корректи­руются отклонения.

Фильтрующий контроль применяется на опреде­ленном этапе работы. Контролируется выполнение промежуточных целей и соотнесение фактических результатов с намеченными.

Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознагражде­ние или наказание), делается анализ для предотвра­щения ошибок в дальнейшем, обеспечивается мо­тивация исполнителей на будущее.

В зависимости от задач используются линейный, функциональный и операционный контроль.

При линейном контролируется весь объект в це­лом. Так, генеральный директор ЗАО НТФ «Медтехника» контролирует состо­яние и деятельность всех предприятий в целом.

При функциональном контролируется не весь объект, а только часть его (например, начальником службы, отдела).

Контроль только одной какой-либо характерис­тики состояния и деятельности предприятия назы­вают операционным.

Суть контроля отражают содержательная, орга­низационная и технологическая характеристики.

Содержательная характеристика призвана отве­тить на вопрос: что делается в процессе контроля?

Организационная: кем и в каком порядке делается?

Технологическая: как делается?

Этапы контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

  1. Установление желаемого результата исполнения.
  2. Измерение фактического результата исполнения.
  3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов исполнения и выработка мер корректирующего воздействия.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, правил, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Второй этап — измерение фактических результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, руководитель получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

На третьем этапе происходит сравнение показателей фактического состояния, с заданными стандартами, где определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

После определения и оценки всех параметров мерами корректирующего воздействия могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контрольная функция по своему содержанию включает в себя три элемента. Первый — получение необходимой инфор­мации, второй — анализ и оценка информации, третий — реагирование на выявленные отклонения от установленных правил и требований.

Все эти три элемента контрольной деятельности регламен­тированы нормативно-правовыми актами и реализуются в со­ответствии с установлениями этих актов (на их основе и в соответствующем порядке).

В качестве синонима понятия «контрольная деятельность» в нормативных правовых актах и управленческой практике ши­роко используется понятие «контроль». С учетом этого, данное понятие будет широко употребляться и в настоящей работе. Понятие «контроль» трудно отличить от понятия «надзор». Чаще их рассматривают как тождественные. Но в законодательных актах они иногда употребляются в одном ряду как различные. Так, в постановлении Правительства РФ от 13 августа 1998 г. № 950 оба рассматриваемых понятия употреблены в одном ряду: «Надзор и контроль за соблюдением собственниками гидротехнических сооружений норм и правил эксплуатации гидротехнических сооружений». Но какое-либо различие в этих понятиях по приведенному правовому акту не просматривается[5].

Контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели. Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведе­ния и стандартов.

Конечные цели контрольной деятельно­сти определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспе­чении наиболее важных интересов людей, организаций, госу­дарства и общества в целом.

 

2. Анализ контрольной деятельности ЗАО НТФ «Медтехника»

2.1 История ЗАО НТФ «Медтехника»

 

Закрытое акционерное общество научно-техническая фирма «Медтехника», (в дальнейшем фирма «Медтехника»), имеет свою историю. Фирма «Медтехника» зарегистрирована в 1991 году и является правопреемником производственно-торгового объединения «Медтехника», входящего в государственную систему здравоохранения с 1965 года.

Производственно-торговое объединение «Медтехника» было создано в системе государственного здравоохранения для медико-технического обслуживания клиентов Сибирского региона, а именно оно было поставщиком оборудования для больниц и поликлиник необходимого оборудования – хирургических кабинетов, поставки оборудования для других медицинских специалистов – лор-врачей, окулистов, гинекологического оборудования, стоматологического оборудования, реанимационного оборудования, медицинской мебели, а также расходных материалов.

 

Комплексное медико-техническое обслуживание клиентов Сибирского региона, вне зависимости от смены экономических и политических условий на протяжении 36 лет отличает фирму «Медтехника» как гаранта надежности и стабильности.

Комплексность   была заложена в Новосибирскую «Медтехнику» с самого ее «рождения»: в состав будущей научно-технической фирмы изначально входили мастерская по ремонту медицинской техники, управление и специализированный магазин. Производственные площади в первое время приходилось арендовать, а количество работающих едва насчитывало 45 человек. Объем товарной продукции тоже был невелик – чуть больше 77 тысяч рублей.

 

Вот несколько дат из истории ее развития.

1878 год - Ремонтная мастерская преобразована в завод «Медтехника».

1985 год - Создана метрологическая служба здравоохранения. «Медтехника» стала ее   базовой организацией.

1987 год - Образовано производственно-торговое объединение «Медтехника». «Медтехника» переехала в новое специально построенное здание.

1990 год   - ПТО «Медтехника» стала арендным предприятием.

1991 год - Фирма вновь поменяла свой правовой статус и стала акционерным обществом.

1994 год - Фирма зарегистрирована как ЗАО НТФ «Медтехника».

1994 год - Создан конструкторский отдел и в конце года появились первые образцы электронной техники, изготовленные собственным производством.

1995 год - Создана служба защиты экономических интересов Фирмы.

1996 год - Получены первые федеральные и местные лицензии на все виды деятельности Фирмы.

 

Сегодня фирма «Медтехника» крупнейшее предприятие, обеспечивающее поставки и сервисное обслуживание медицинской техники на территории Сибири.

Кроме поставок техники фирма осуществляет следующие виды деятельности:

1. Оказание консультативно-методической помощи по вопросам приобретения медицинской техники и ее эксплуатации, участие в разработке целевых программ технического оснащения здравоохранения.

2. Проведение экспертизы проектов вновь вводимых или реконструируемых зданий, отделений и отдельных помещений.

             3. Выдача специалистами фирмы рекомендаций по оснащению медицинским оборудованием.

4. Реализация всего спектра медицинских приборов и аппаратов как отечественных, так и зарубежных производителей: медицинской и офисной мебели, расходного материала, медикаментов, дезинфекционных средств, бесперебойного аварийного питания и многого другого. ЗАО НТФ «Медтехника» является официальным представителем в сибирском регионе компаний Siemens, Draeger и др. и производит поставку, монтаж и сервисное обслуживание медицинской техники вышеупомянутых фирм.

5. Монтаж и пуско-наладка всех поставляемых фирмой видов отечественного и импортного оборудования по желанию клиента. Наличие сертифицированных инженеров позволяет в момент пуско-наладки произвести обучение навыкам работы медиков на рабочем месте.

             6. Собственное производство, на котором выпускается медицинская мебель и вспомогательное оборудование, ряд уникальных изделий. Наличие производственных мощностей позволяет фирме «Медтехника» не только выполнять нестандартные заказы по запросу клиента, но и осуществлять выпуск серийной электронной техники.

7. Оказание слухопротезной помощи. «Центр слухопротезирования» компании производит исследование остроты слуха, подбор слухового аппарата, выпускает индивидуальные внутриушные вкладыши вкладыши для населения различных возрастных категорий, имеющих различную степень потери слуха. В 1996 году нашей фирмой было приобретено уникальное оборудование фирмы Siemens, Германия, позволяющее производить подбор аппарата и его настройку, в том числе, без присутствия пациента по ранее записанной аудиограмме.

 

За последнее время усилиями специалистов фирмы оснащены вновь вводимые и реконструируемые объекты на территории Новосибирской области и регионов Сибири (Кемеровская область, Алтайский край, Республика Якутия, Томская область и др.). Постоянными клиентами по приобретению оборудования, использованию сервисных услуг, консультаций, экспертных оценок являются лечебные учреждения Западной и Восточной Сибири, Крайнего Севера и Дальнего Востока. Тесное сотрудничество с Сибирской Академией медицинских наук, обширная, постоянно пополняемая информационная база позволяют учитывать специфику отдельно взятого лечебного учреждения по профилю деятельности при проработке конкретных задач, которые ставит перед собой администрация лечебного учреждения.

 

Миссия фирмы отражает саму суть – для чего существует наша организация: Мы помогаем медицине делать людей здоровыми.

 

Целью и задачей организации являются получение прибыли путем производства и реализации медицинской техники, а также выполнения ряда других не менее важных изложенных выше функций.

В соответствии с этим, организационная структура, сформированная на сегодняшний день, призвана служить оперативному решению всех поставленных перед фирмой задач (рисунок 1).

Как видно из представленной схемы отдел общего делопроизводства находится в непосредственном подчинении генерального директора фирмы, откуда следует его важность в организационной структуре всей фирмы.

 

УПРАВЛЯЮЩИЙ

(г. Новосибирск)

Генеральный директор

Исполнительный директор ООО «Медпромсервис» (изготовление медицинской мебели)

Исполнительный директор ООО «Аудиомед» (производство слуховых аппаратов)

Исполнительный директор ООО «Медтехсервис (техническое обслуживание медтехники)

Исполнительный директор ООО «МТ Транзит» (транспортная служба)

НТФ «Медтехника» НИИР

Отдел общего делопроизводства

Отдел управления персоналом

Отдел маркетинга

Служба главного энергетика

Исполнительный директор «ТД Медтехника» (сеть оптовых и розничных отделов фирмы)

 

Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО НТФ «Медтехника» и место в ней отдела общего делопроизводства.

 

2.2 Организационное и нормативно-правовое обеспечение работы отдела

Эффективность деятельности ЗАО НТФ «Медтехника» во многом зависит от организационной структуры управления, а эффективность системы управления зависит, в свою очередь, от организации контрольной деятельности.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления.                      Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений[6].

Управление ЗАО НТФ «Медтехника» в соответствии с Уставом осуществляет управляющий, который принимает все решения. Так как ему принадлежит более 50% акций, то он фактически является владельцем ЗАО НТФ «Медтехника». Управляющему подчиняется генеральный директор, который несёт ответственность за деятельность ЗАО НТФ «Медтехника».

Генеральный директор ЗАО НТФ «Медтехника» осуществляет административно-распорядительную деятельность. При этом сама работа генерального директора ЗАО НТФ «Медтехника» отличается быстро меняющейся ситуацией, разнообразием выполняемых им задач. Кроме того, работа генерального директора требует оперативного разрешения всех возникающих ситуаций. Генеральный директор должен уметь решать параллельно несколько видов работ. Также работа генерального директора отличается многообразием контактов.

Генеральный директор ЗАО НТФ «Медтехника» производит управление процессами, происходящими внутри предприятия. Кроме того, он производит управление процессами взаимодействия предприятия с внешней средой.

Права и обязанности генерального директора ЗАО НТФ «Медтехника» определяются Уставом. В Уставе ЗАО НТФ «Медтехника» определяются основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на генерального директора функций.

Права генеральному директору ЗАО НТФ «Медтехника» необходимы для исполнения возложенных должностных обязанностей. Эти права реализуются при исполнении обязанностей генерального директора ЗАО НТФ «Медтехника».

Ответственность генерального директора ЗАО НТФ «Медтехника» устанавливается с учётом особенностей работы функций и прав:

- Обеспечение выполнения целей и задач предприятия ЗАО НТФ «Медтехника»;

- Соблюдение расчётной и платёжной дисциплины ЗАО НТФ «Медтехника»;

-   Соблюдение действующего законодательства;

-   Обеспечение подбора кадров и рационального использования их труда в соответствии с занимаемыми должностями и квалификацией;

-   Обеспечение продвижения работников;

- Эффективный контроль за исполнением служебных обязанностей работников.

Во главе каждого подразделения в ЗАО НТФ «Медтехника» стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения.

Для всех   сотрудников разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника.

Каждый руководитель подразделения ЗАО НТФ «Медтехника» выполняет такие функции и задачи – непосредственно организовывает работу своего подразделения и подчиняется непосредственно генеральному директору.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.

Отдел общего делопроизводства выполняет функции контроля за всеми поступающими в ЗАО НТФ «Медтехника» документами. Эти документы при этом распределяются по тем отделам и службам, к которым они адресованы.

Основной целью ООД является организация, руководство, координация, контроль и реализация работ по документационному обеспечению Фирмы, а также:

  • Совершенствование форм и методов работы с документами.
  • Обеспечение единого порядка документирования, организации работы с документами, контроля исполнения и подготовки документов к хранению.
    • Сокращения документооборота.
    • Разработка и внедрение нормативных и методических документов по документационному обеспечению, направленных на реализацию деятельности Фирмы.

Отдел общего делопроизводства в организации и исполнении возложенных на него задач руководствуется:

  • Законами Российской Федерации;
  • Указами и Распоряжениями Президента РФ;
  • Постановлениями и Распоряжениями Правительства РФ;
  • Нормативными актами Федеральных органов исполнительной власти;
  • Основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ);
  • Правилами, инструкциями, методическими рекомендациями учреждений Государственной архивной службы;
    • Уставом Фирмы;
    • Решениями собрания акционеров Фирмы, Совета директоров;
    • Приказами и распоряжениями по Фирме;
    • Инструкцией по документационному обеспечению управления в Фирме;
      • Положением об отделе общего делопроизводства.

2.3 Функциональные обязанности сотрудников отдела

 

Отдел общего делопроизводства состоит из четырех человек: начальника отдела, секретаря руководителя, инспектора, архивариуса.

     Возглавляет отдел начальник отдела - на него возлагаются следующие основные функции :

  • обеспечение единого порядка документирования, организации работы с документами;
    • контроль исполнения документов;
    • совершенствование форм и методов работы с документами;
    • сокращение документооборота, унификация форм документов;
    • разработка и внедрение нормативных и методических документов по совершенствованию документационного обеспечения в Фирме;
    • участие в разработке и внедрении прогрессивных технологий документационного обеспечения управления на базе применения вычислительной и организационной техники;
      • общее руководство отделом общего делопроизводства.

Должностные обязанности начальника отдела:

  • Рассматривать, распределять и направлять входящие документы по принадлежности, знакомить с ними руководителей, осуществлять контроль за их исполнением в установленные сроки.
  • Осуществлять контроль за своевременным исполнением наиболее важных документов и поручений руководителя, систематически докладывать о состоянии их выполнения.
    • Осуществлять документирование производственных совещаний.
    • Обеспечить сохранность и использование печатей и штампов Фирмы.
    • Осуществлять контроль за работой с документами в структурных подразделениях Фирмы.
      • Обеспечивать составление номенклатуры дел Фирмы.
      • Разрабатывать Положение об отделе общего делопроизводства, архива должностные инструкции сотрудников ООД, нормативные и методические документы по вопросам, относящимся к компетенции ООД.
      • Анализировать документооборот, разрабатывать и внедрять   мероприятия по его упорядочению.
      • Оформлять подписку и контролировать получение подписной корреспонденции, договоров по доставке периодической печати, выписке методической литературы.
      • Систематически вести консультации по правильному оформлению организационно-технической документации, выдавать справочный материал по текущему документообороту, осуществлять оперативный поиск, следить за правильным оформлением документов в структурных подразделениях Фирмы.
      • Организует ведение текущего архива, систематизирует тематические материалы.
      • Согласовывает с соответствующими   структурными   подразделениями   повышение квалификации сотрудников ООД.
      • Согласовывать использование финансовых средств при покупке множительной техники, факсов, условий их эксплуатации и обслуживания с соответствующими структурными подразделениями.
        • Выполнять разовые поручения руководителя.

Должностные обязанности секретаря руководителя:

  • По поручению генерального директора :

- Организует проведение телефонных переговоров руководителя, записывает в его отсутствие полученную информацию и доводит до его сведения ее содержание, организует прием посетителей, обеспечивает их необходимой информацией.

-   Готовит проекты приказов, составляет письма, запросы.

-   Организует рабочее место руководителя.

           -   Осуществляет заказ гостиниц и приобретает билеты гостям Фирмы.

           -   Выполняет разовые поручения.

  • Организационная работа

- Принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, проверяет правильность оформления документов, обеспечивает качественное их редактирование.

-   Ведет прием и регистрацию входящих телефонограмм, доводит их до сведения руководителей.

           -     Осуществляет оформление и передачу исходящих телефонограмм.

           - Осуществляет печать текстовых документов, согласно типовых инструкций

- Выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня).

-   Осуществляет работу по программе “Контрольные поручения”

- Ведет регистрацию и учет, доводит до сведения исполнителей распорядительные документы Фирмы.

             -   Заменяет ведущего менеджера по делопроизводству в ее отсутствие.

       Основными задачами архивариуса являются:

  • Комплектование документами, состав которых предусмотрен разделом 2          «Положения об архиве».
  •  Учет, обеспечение сохранности, систематизация и использование документов, хранящихся в архиве.

   Во исполнение вышеуказанных задач архивариус осуществляет следующие функции:

- Принимает на хранение в соответствии с утвержденным графиком документы, обработанные в соответствии с   требованиями государственной архивной службы, не позднее чем через 3 года после завершения их делопроизводством; размещает их с учетом рационального использования площадей и оперативности поиска документов.

- Осуществляет учет и обеспечивает полную сохранность принятых на хранение дел, периодически (не реже 1 раза в 5 лет) организует проверку наличия дел в архиве.

- Создает, пополняет и совершенствует научно-справочный аппарат к хранящимся в архиве делам и документам.

- Организует использование документов:

  • информирует руководство и работников Фирмы о составе и содержании документов архива, по поручению руководства Фирмы осуществляет выявление документов;
  • выдает в установленном порядке дела, документы или копии документов для служебного использования;
  • исполняет запросы организаций и заявлений граждан, в установленном порядке выдает копии документов и архивные справки;
  • ведет учет использования документов, хранящихся в архиве.
  • Проводит экспертизу ценности документов, хранящихся в архиве, предоставляет на рассмотрение экспертной комиссии Фирмы описи на дела, подлежащие хранению и акты на дела, выделенные к уничтожению в связи с истечением сроков их хранения; участвует в работе экспертной комиссии Фирмы.
  • Оказывает методическую помощь в организации и проведении экспертизы ценности документов в структурных подразделениях.
  • Готовит заключения на документы, предоставляемые на рассмотрение экспертной комиссии Фирмы.
  • Оказывает структурным подразделениям методическую помощь в составлении номенклатуры дел, службе делопроизводства - в составлении сводной номенклатуры дел Фирмы, контролирует правильность формирования и оформления дел в делопроизводстве и хранения их в структурных подразделениях.
  • Участвует в разработке нормативно-методических документов (инструкций, рекомендаций, положений и т.п.) по архивному делу и организации документов в делопроизводстве в системе Фирмы.
  • Проводит мероприятия (совещания, семинары и т.д.) по внедрению нормативно-методических пособий по архивному делу и делопроизводству в структурных подразделениях Фирмы.

 

2.4 Особенности процесса контроля решений различных типов

 

В ЗАО НТФ «Медтехника» решения относятся к административным, и процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Организацией контроля исполнения документов, решений и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).

          Контролируемые документы можно классифицировать на несколько блоков:

  • контроль исполнения стратегического плана;
  • контроль исполнения бюджета;
  • контроль за исполнением приказов, распоряжений, писем и обращением граждан.

2.4.1 Контроль исполнения Стратегического плана

 

Основной целью контроля исполнения является обеспечение исполнения и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана

В ходе контроля исполнения Стратегического плана решаются следующие задачи:

  • стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мероприятий (действий) в отдельности;
  • оценить степень достижения целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке стратегического плана; 
  • оценить степень исполнения мероприятий (действий) стратегического плана, дать информацию для уточнения и корректировки мероприятий и действий;
  • поддержать в рабочем состоянии организационные структуры стратегического планирования.

Контроль исполнения проводится с целью обеспечения исполнения и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов контроля исполнения СП принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке мероприятий, действий Стратегического плана.

Контроль исполнения проводится на основании Положения о контроле исполнения Стратегического плана по специальной методике, приведенной   ниже. Методика фиксирует принципы представления информации о результатах и ходе исполнения Стратегического плана.

В процессе контроля исполнения ежемесячно ГСП заслушивает отчеты ответственных за стратегии, содержащие выводы о степени исполнения и адекватности стратегий СП, а также о необходимых корректировках и уточнениях стратегий и плана в целом по мероприятиям и действиям.

 

Результаты контроля исполнения стратегий ответственными за стратегии оформляются заключением (в форме аналитической записки) и выносятся на заседание ГСП.

В аналитической записке освещаются следующие вопросы:

  1. o   Получены ли конкретные, предусмотренные планом результаты?
  2. o   Содержат ли полученные результаты недостатки, способные замедлить реализацию последующих мероприятий (действий)?
  3. o   Какие именно последующие мероприятия (действия) не смогут быть выполнены в установленные сроки по причине указанных недостатков?

Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса. Принятие оперативных мероприятий и корректировка стратегического плана являются необходимым условием эффективности системы стратегического планирования.

Составление стратегического плана начинается с создания группы стратегического планирования, куда входят специалисты из разных отделов.

Основные этапы стратегического планирования можно представить в виде таблицы, где расписаны этапы и полученный на выходе результат[7].

 

 

Таблица 1 – Основные этапы стратегического планирования

1

Разработка (корректировка) миссии фирмы

Миссия фирмы

2

Анализ внешних и внутренних факторов (анализ, диагностика состояния фирмы), определяющих развитие фирмы;

 

Список угроз и возможностей; сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа.

3

Определение и утверждение главных стратегий (целей);

Список главных стратегий (целей) развития фирмы на год

4

Создание рабочих групп (при необходимости) для проработки стратегий по достижению установленных целей;

Рабочие группы по стратегиям (поименные списки)

5

Разработка стратегического плана по достижению установленных целей: детализация стратегий на мероприятия;

Стратегический план как совокупность стратегий и мероприятий по их реализации

6

Детализация мероприятий на отдельные действия с указанием ответственных, исходящих документов, количественных параметров и сроков исполнения;

Стратегический план как совокупность стратегий, мероприятий и конкретных действий по их реализации с указанием ответственных, количественных параметров, исходящих документов и сроков исполнения;

7

Согласование сроков исполнения Стратегического плана;

Стратегический план, согласованный по срокам

8

Утверждение Стратегического плана;

Стратегический план, утвержденный Генеральным директором

9

Реализация Стратегического плана, создание рабочих групп по исполнению стратегий, разработка оперативных планов рабочих групп по исполнению стратегий;

Списки (поименные) рабочих групп. Оперативные планы. Отчеты ответственных за стратегии.

10

Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг);

ежеквартальные отчеты по точкам контроля

11

Корректировка стратегического плана (при необходимости).

Корректированный Стратегический план

 

Составление стратегического плана строго обязательно для всех предприятий по разработанному формату, который включает в себя поэтапное составление плана:

  • стратегия;
  • мероприятий;
  • действие.

Формат разрабатывается группой стратегического развития и выглядит следующим образом:

         При этом для каждого мероприятия указывается:

Х - № Стратегии      

Наименование Стратегии (Цель)

Ответственный за стратегию - член ГСП

Х.Х - № Мероприятия

Наименование   Мероприятия (Цель мероприятия)

Х.Х.Х. - № Действия

Наименование   Действия

Ответственный за действие - член ГСП

Срок исполнения

Исходящий документ

 

При этом для каждого мероприятия указывается:

- номер Х.Х.

- список действий, необходимый для реализации мероприятия,

- срок завершения, совпадающий со сроком исполнения последнего действия.

 

Для каждого действия соответственно указывается:

- номер Х.Х.Х.

- номер Х.

- ответственный за стратегию,

- название - цель, (задача),

- последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии.

 

Контроль исполнения Стратегического плана включает в себя три составные части:

анализ изменений внешней среды и изменений в самой фирме. Базируется на исследовательской работе ГСП по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для ЗАО НТФ МЕДТЕХНИКА.

контроль процесса исполнения стратегий по срокам и существу (контроль достижения количественных параметров по Стратегическому плану). Базируется на информации, предоставляемой ответственными за стратегии на основе отчетности рабочих групп о исполнения мероприятий (действий) Стратегического плана. Распадается на два подблока:

а)   контроль сроков продвижения по стратегическим направлениям;

б) контроль достижения численных параметров.

Итоги контроля отражаются в аналитической записке где фиксируются оценки выполнения действий, списки невыполненных действий, оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании, в связи с предложениями по корректировке Стратегического плана.,

контроль правильности выбранного пути (стратегического направления) базируется на аналитической работе ответственных за стратегии по оценке достигнутого и ожидаемого эффекта от исполнения стратегии. Итоги контроля отражаются в аналитической записке, с выводами и прогнозами о правильности выбранного пути и степени достижимости целей (параметров) и необходимости корректировки Стратегического плана по срокам и по существу, необходимости корректировки административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана. Отчет помещается на сервер ГСП.

Анализ промежуточных итогов исполнения стратегического плана осуществляется группой стратегического планирования на основе отчетов ответственных за стратегию. Итоги исполнения стратегического плана подводятся ГСП ежемесячно, на специальных заседаниях после изучения аналитических записок фиксированной структуры, предоставленных ответственными за стратегию.

Контроль исполнения Стратегического плана проводится рабочими группами под руководством ответственных за стратегии, координатором, ответственным секретарем, членами ГСП.

Ежемесячно проводятся специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения Стратегического плана на основании аналитических записок о ходе исполнения Стратегического плана. По результатам обсуждения принимается решение о ходе исполнения СП и, если это необходимо, о   корректировке СП по срокам и\или по существу.

В   аналитической записке ответственным за стратегию фиксируются:

  • оценка выполнения мероприятий, действий - по существу, срокам и количественным параметрам;
  • списки (полностью, частично) проваленных мероприятий, действий. Причины невыполнения. Предложения о принятии оперативных мер;

оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании;

  • предложения по корректировке Стратегического плана, оперативных планов действий рабочих групп, бюджета ЗАО НТФ «Медтехника».

Итак, ежемесячно, 25 числа каждого месяца координатор направляет ответственным за стратегии напоминания о необходимости обновить информацию на страницах стратегий (на сервере ГСП). 

Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг) осуществляется Генеральным директором, группой стратегического планирования, Координатором стратегического планирования, Ответственным секретарем и членами ГСП, ответственными за исполнение стратегий, действий.

      Результаты анализа оформляются аналитической запиской. Записка должна содержать заключение о причинах отклонения, например:

а) недобросовестные, или некомпетентные действия;

б) недостаток полномочий отдельных должностных лиц;

в) недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных,

технических, времени) у структурных подразделений;

г) вновь открывшиеся внешние факторы;

д) новые внешние факторы;

е) обстоятельства непреодолимой силы;

ж) другое.

Аналитическая записка должна, также, содержать предложения, например:

1)      применить дисциплинарные мероприятия,

внести изменения в учебные планы,

3)      произвести кадровые перемещения,

4)      предоставить на временной основе необходимые ресурсы,

5)      дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры,

6)      дать распоряжение произвести корректировку стратегического плана.

30 числа указанных месяцев координатор и ответственный секретарь получают аналитические записки от ответственных за стратегии и готовят специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения СП.

Официальная оценка хода исполнения стратегий СП проводится 5 числа следующего за текущим месяца..

Аналитические записки рассматриваются и утверждаются на специальном заседании ГСП.

При необходимости, с учетом обсуждения на заседании ГСП корректируется стратегический план по срокам и\или по существу.

Для организаций функций управления в сфере контроля деятельности всех структурных подразделений в нашей организации применяется специализированная программа «Контроль сроков стратегического плана». Программа реализована на базе СУРБД Access и работает в архитектуре «клиент - сервер».

Система «Контроль сроков стратегического плана» очень близка по своей организации и выполняемым функциям к системам автоматизации документооборота. Она обеспечивает прикладные интерфейсы, позволяющие организовать функции передачи и хранения документов, ведение архива, маршрутизацию документов и многое другое.

Однако программа «Контроль сроков стратегического плана» частично выполняет прикладные функции, характерные для систем поддержки принятия решений и для управляющих информационных систем.

Так, например, в программе реализована возможность сценарного подхода для выбора оптимального контроля и эффективного стратегического планирования.

Система фиксирует документы в специальной базе данных, для этого специалист отдела общего делопроизводства заполняет карточку документа. Каждый документ в системе представляет собой запись в базе данных, характеризующуюся набором значений атрибутов карточки. Структура документов, зафиксированных в базе данных, опирается на номенклатуру дел, имеющихся в нашей организации. В системе различают входящие и исходящие документы, нормативно-распорядительные документы, документы коллегиальных органов управления, справочные документы и другие. Документы, находящиеся на контроле исполнения, подразделяются по исполнителям, статусу исполнения, срокам исполнения. В каждом подразделении назначен ответственный ведущий специалист или директор.

Программа «Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает навигацию по иерархии документов в базе данных. В системе заложены возможности сортировки данных и поиска по специализированным запросам. Каждый месяц производится выборка по специалистам на предмет выполнения запланированной работы. Производится корректировка и сверка планов структурных подразделений холдинга и сроков их выполнения.

«Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает непосредственный контроль за движением документов на всех этапах документооборота. Система собирает информацию о текущем статусе документов по мере продвижения их по маршрутам от руководства до рабочих мест исполнителей. Система сообщает на отдельных этапах о текущем состоянии работ с документами.

Система «Контроль сроков стратегического плана» выполняет функции разграничения прав доступа к документам. К сетевой базе данных программы имеют доступ ограниченное число пользователей: сетевой администратор, генеральный директор, пять ответственных начальников и начальник отдела общего делопроизводства. Приоритеты пользователей назначаются и контролируются сетевым администратором. Пользователи входят в систему с помощью специального имени (пароля), определенного в системе.

Система поддерживает контроль версий документов и создания резервных копий документов. Версии документов фиксируются автоматически или по желанию пользователя. В случае необходимости пользователь может вернуться к одной из предыдущих версий документа.

Эффективное управление деятельностью холдинга заключается в применении системного принципа в организации взаимодействия между всеми структурными единицами.

Принцип системности обеспечивает тесную взаимосвязь структурных подразделений холдинга. Учитываются и анализируются все взаимосвязи и взаимозависимости между подразделениями.

Организация управления по принципу открытости не препятствует внедрению новых информационных технологий.

Экономия людских и временных ресурсов отвечает целевому эффекту рационального соотношения затрат, связанных с внедрением системы и эффектом автоматизации управленческой деятельности.

Принцип первого руководителя помогает организовать управление по гибкой схеме. Корректировки в запланированные мероприятия и сроки проведения вносятся оперативно и с учетом специфики каждого отдела. За счет сетевого использования системы «Контроль сроков стратегического плана» данные одновременно доступны начальству и ответственным по подразделениям.

 

2.4.2    Контроль исполнения бюджета

 

Процесс бюджетного управления происходит в следующей последовательности:

1-й этап - разработка бюджетов:

В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все подразделения формируют по статьям свои бюджеты, данные которых, консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных финансовых бюджета:

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа, убеждается, что такой результат его устраивает, то план утверждается и становиться директивным документом обязательным к исполнению для всех подразделений и предприятия в целом. В случае не утверждения   итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

2-й этап - Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, все подразделения и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках своего бюджета, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому предприятию, так и фирме «Медтехника» в целом, оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития той или иной ситуации.

Выполнение бюджета отдельными подразделениями (и Фирме в целом) рассчитано на достижение поставленных целей. Для чего устанавливаются зависимости материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которые должны мотивировать персонал и руководство подразделений добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

3 – й этап - Анализ исполнения и отчетность:

Анализ исполнения и отчетность осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, последним проводится анализ отчетности о фактически выполнении бюджета подразделениями и всей фирмы «Медтехника» как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал) так и после завершения бюджетного периода (год).

Данные анализа используются для:

  • принятия управленческих решений - в текущем режиме,
  • корректировки планов - по результатам завершения бюджетного периода,
  • формирования нового бюджета на следующий плановый период

Методика составления бюджета

Процесс разработки и формирования бюджетов включает основные блоки:

Подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы

Согласование – процесс обсуждения показателей подготовленного планового бюджета с руководителем подразделения или между разными подразделениями для устранения возможных противоречий (план должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках)

Утверждение на уровне подразделения – процесс принятия руководителем данного подразделения подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путем проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям.

Заключительное утверждение - утверждение на заседании бюджетного комитета предприятия

Основа регламента планирования

Планирование целей:

Разработка стратегического плана предприятия (формулирование целей, стратегий, задач, мероприятий, закрепление ответственных за их выполнение). Все запланированные мероприятий стратегического плана представляются в финансовом выражении. Они находят свое отражение в так называемом краткосрочном или коллективном планировании  планировании, в котором участвует каждый ответственный сотрудник каждого подразделения). Вариант «снизу-вверх»

Затем идет составление операционных бюджетов.

Процесс происходит на разных уровнях исполнительской ответственности: Руководитель подразделения/ Сотрудник. Каждое подразделение разрабатывает бюджет своего подразделения, который определяет доходы и/или расходы от всех операций, которые будет нести данное подразделение в запланированном периоде. Следующим этапом будет

Составление функциональных бюджетов:

Статьи операционных бюджетов подразделений, сгруппированные по функциональному признаку, составляют функциональные бюджеты всего предприятия. Функциональные бюджеты определяют потребность в ресурсах функциональных областей (бизнес-направлений) деятельности, например, статьи прямых затрат на материалы, собранные по всем подразделениям, составляют бюджет закупок материалов всей фирмы «Медтехника».

Завершающим этапом является оставление итоговых финансовых бюджетов.

Функциональные бюджеты образуют бюджетную структуру, в соответствии, с которой формируются основные итоговые бюджеты всей фирмы «Медтехника» (Рисунок 2).

Планирование целей

Составление операционных бюджетов

Составление функциональных бюджетов

Составление итоговых финансовых бюджетов

 

Рисунок 2 - основы регламента планирования

 

Весь этот процесс описывается в соответствующих регламентирующих документах, например, в регламенте планирования, а также определяется и доводится до ответственных исполнителей и руководителей предприятий формат планирования. Регламент описывает этапы работы (подготовка, согласование, утверждение), участников каждого этапа (должность и подразделение), действия участника (последовательность и сроки), источники и форматы получения и передачи информации. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведется в бумажном виде и один документ последовательно передается от сотрудника к сотруднику[8].

При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

      Таким образом, данный процесс проходит на всех уровнях исполнительской ответственности (охватывает все иерархии подчиненности организационной структуры предприятия):

  • Сотрудник подразделения
  • Руководитель подразделения
  • Руководитель службы
  • Руководитель организации
  • Бюджетный комитет (состоит из руководителей всех подразделений/служб, собственник/акционер/инвестор)

Результатом данного процесса является утвержденный бюджет предприятия - рабочий документ, по которому будет жить очередной запланированный период – год. Данный бюджет директивно доводится до всех подразделений.

 

Методика контроля выполнения бюджета

Фаза контроля в процессе бюджетного управления включает в себя:

1. Определение результатов достижения или отклонения от планов осуществляется с помощью различных систем учета: бухгалтерского, управленческого, административного.

2. Анализ причин отклонений результатов от планов. Он производится для выработки корректировки курса Фирмы «Медтехника» и осуществляется на основе данных учета. Этот этап представляет выявленные данные для принятия решений, в том числе по корректировки целей. Именно на этом этапе происходит формирование управленческого воздействия. Т.е. подготовка действий, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. 

 

Контроль выражается в: 

  • контроле достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов (формат план-фактных отклонений);
  • анализе причин вызвавших отклонения в текущем режиме; 
  • анализе отчетности о фактическом выполнении бюджета на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал) и после завершения бюджетного периода (год). 

 

Процесс контроля можно разделить на этапы:

1. Постоянный оперативный контроль (ежедневный, еженедельный) выполнения бюджетов каждого подразделения и предприятия в целом заключается в формировании управленческих отчетов по бюджетам в виде сравнения плана и факта, план-фактных отклонений в суммовом и процентном выражении (Сотрудники планово-экономического (финансового) отдела)

2. Анализ оперативных отчетов выражается в анализе причин, вызвавших отклонения плана от факта (Сотрудники ПЭО, ответственные сотрудники подразделений, Руководители подразделений)

3. Принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды (Руководители подразделений, Руководители служб, Руководитель организации)

4. Премирование/штрафные санкции для подразделений, в бюджетах которых наблюдается экономия/перерасход.

30 числа каждого месяца подводятся итоги выполнения бюджета (итогов работы) за месяц - формируются управленческие отчеты по бюджетам в виде сравнения плана и факта, план-фактных отклонений в суммовом и процентном выражении. Данные готовятся сотрудниками планово-экономического отдела и предоставляются на рассмотрение руководителям подразделений, финансовому директору и генеральному директору ЗАО НТФ «Медтехника».

Анализ отклонений, выявление тенденции рассматриваются на совместном заседании сотрудниками планово-экономического отдела, ответственными сотрудниками подразделений, руководителями подразделений 01 числа следующим за отчетным месяцем подразделений.

Финансовый анализ данных, расчет необходимых показателей и коэффициентов проводится на совместном заседании сотрудников планово-экономического отдела, финансового директора, членов бюджетного комитета с целью корректировки планов, пересмотра лимитов. Заседание проводится 02 числа, следующего за отчетным месяцем.

Принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды утверждается на бюджетном комитете по представленным документам руководителями подразделений.

Премирование/штрафные санкции для подразделений, в бюджетах которых наблюдается экономия/перерасход утверждается на бюджетном комитете генеральным директором.

 

2.4.3    Контроль исполнения приказов, распоряжений, обращений граждан

Организация контроля исполнения документов должна обеспечивать их своевременное и качественное выполнение.

Контроль за исполнением документов по существу содержащихся в них вопросов осуществляют руководители предприятий, структурных подразделений или уполномоченные ими лица.

Непосредственный контроль за сроками исполнения контрольных документов в ЗАО НТФ «Медтехника» возлагается на ООД.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

  • все входящие документы, требующие ответа;
  • внутренние документы, если в них предусмотрены сроки исполнения или по указанию генерального директора;
  • отдельные поручения руководства.

Сроки исполнения документов

Сроки исполнения документов исчисляются в календарных днях с даты подписания (утверждения), регистрации, а поступивших из других организаций - с даты их поступления.

Сроки исполнения документов указываются в самих документах или устанавливаются генеральным директором (директорами предприятий) в резолюции, исходя из сроков, предусмотренных законодательством. В случаях, когда срок исполнения документов не указан, он, как правило, не должен превышать 10 дней с момента поступления документа на Фирму. Исключения составляют заявления и жалобы граждан, которые рассматриваются в срок до одного месяца, а не требующие дополнительного изучения и проверки - не позднее 15 дней.

Срок исполнения может быть изменен только лицом или организацией, которые его установили.

В случае изменения срока исполнения исполнитель не позднее, чем за 2-3 дня до его исполнения, должен обратиться к лицу (организации), установившему данный срок, с просьбой о его продлении.

О полученном разрешении исполнитель обязан в тот же день поставить в известность ООД.

Организация контроля исполнения

Контроль исполнения документов в ГП строится на базе контрольных поручений и автоматизированного банка учета данных.

Регистрационный банк образует справочную картотеку, которая делится на две части: исполненные и неисполненные документы.

Автоматизированный контроль исполнения обеспечивает оперативное информирование исполнителей о состоянии исполнения документов, поручений, предварительный контроль сроков исполнения документов, анализ исполнительской дисциплины.

Проверка хода исполнения осуществляется   30 числа каждого месяца путем направления в структурное подразделение перечня незакрытых контрольных поручений.

После заполнения графы “Отметка” о выполнении   поручения   (документа), контрольное поручение возвращается в ООД для ввода информации в базу данных.

Документ считается исполненным лишь тогда, когда решены все поставленные в нем вопросы. Снять документ с контроля может только генеральный директор.

Контроль исполнения поручений руководства ГП «Медтехника»

Поручения, данные генеральным директором, оформляются ООД в письменном виде и доводятся до исполнителей под роспись.

Если документ-поручение дается нескольким исполнителям, то ответственный за поручение указывается первым, остальные исполнители обязаны по его требованию представить необходимые материалы.

Исполнитель обязан в течение дня, когда истекает срок исполнения, представить генеральному директору подготовленные материалы или доложить устно о выполненном поручении и представить подтверждающий документ (закрытое контрольное поручение) в ООД для отметки о выполнении.

Ответственность за своевременное и качественное исполнение поручений возлагается на руководителей структурных подразделений.

30 числа каждого месяца список невыполненных поручений передается в комиссию по оценке труда сотрудников

 

3 Основные направления совершенствования контрольной деятельности

 

Одним из источников проблем в контрольной деятельности в ЗАО НТФ «Медтехника» является несовершенство процесса подготовки, принятия и исполнения решений. Это направление, к сожалению, менее всего анализируется в научной литературе и обобщается в самой практике коммерческих структур.

Между тем, напрашивается резонный вопрос: почему коммерческие организации при использовании одних и тех же организационных форм и организационных структур добиваются совершенно различных результатов?

Одни обеспечивают и темпы, и гармоничность экономическом развитии организации и социальной обеспеченности коллектива, другие проявляют беспомощность при решении, казалось бы простейших вопросов и приходят к банкротству.

А загадка, по всей видимости, заключается в том, что одни руководители могут организовать исполнение даже сложнейших решений, в то время как другие не в состоянии своевременно довести свои решения до исполнителей, не говоря уже о мобилизации последних на их практическое осуществление.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что система контроля по исполнению принятых решений в ЗАО НТФ «Медтехника» соответствует осуществляемой ею деятельности и позволяет контролировать ситуацию.

Но в контрольной деятельности фирмы существуют и некоторые проблемы.

 

3.1 Проблемы, характерные для всех видов контроля

В процессе управления происходит разделение обязанностей, делегирование ответственности. Разделение ответственности подразумевает и передачу прав по принятию управленческих решений «вниз», так как нельзя требовать от человека того, на что он не может влиять. Исполнительный директор должен решить, что ему на самом деле важнее: привычка все держать в своих руках или эффективность решения.

Отсутствие делегирования или «кривое» делегирование приводят к отсутствию инициативы, соглашательской позиции, все увеличивающейся перегрузке исполнительного директора при принятии всех подряд управленческих решений.

Первой проблемой при контроле исполнения всех типов решений я бы назвала «кривое» делегирование. Когда ответственность на принятие решения по какому-то мероприятию возлагается на исполнителя без передачи прав по принятию этого решения, то оно будет выполнено частично, либо на выходе мы получим формальную отписку.

Цели организации формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается связь стратегических целей компании с текущими планами, и обеспечивается контроль их выполнения на оперативном уровне[9].

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить то, в каких конкретно показателях определена поставленная цель, определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей является канвой системы бюджетирования, в соответствии с которой ставятся цели и разрабатываются бюджеты[10].

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. Полноценное функционирование этого цикла должно обеспечиваться отработанной системой взаимоувязанных бизнес-процессов.

Выпадение какого-либо этапа переводит управленческую технологию в свободное творчество на заданную тему с переменным успехом. Чаще всего фиксируются на этапе контроля исполнения решений.

Второй общей проблемой является, на мой взгляд, параллельность, а не взаимоувязанность при составлении стратегического плана и бюджета предприятия на текущий календарный год.

Важным моментом функционирования цикла управления является его непрерывность. То есть планирование, исполнение, контроль могут протекать параллельно. Актуальные данные управленческого учета постоянно сравниваются с фактическими показателями и вырабатываются управленческие воздействия.

И здесь очевидной становится третья проблема – эпизодичность контроля. Если, согласно утвержденного регламента, все отчеты должны быть выложены для ознакомления генеральному директору 30 числа, то, как правило, ответственные за задачи, начинают готовить отчеты 28, 29. И тогда становится ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов, необходимо было акцентировать внимание исполнителей по данному мероприятию уже в начале месяца.

3.2 Основные недостатки и проблемы процесса контроля в ЗАО НТФ "Медтехника"

3.2.1 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана.

 

1) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

           - Не просчитаны реальные сроки выполнения каких-либо пунктов стратегического плана. Например, в плане (приложение №   « План ООО "Медпром-Сервис") присутствует пункт 5.2. «Расширение ассортимента продукции», который из года в год планируется, но никогда не выполняется в срок, так как расширение ассортимента зависит от множества факторов (факт изобретения, скорость получения патентов, время внедрения НИОКР), и его невозможно точно привязать к какому-либо сроку исполнения.

             - При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

Рассмотрим это на примере стратегического плана (приложение №   ООО «Медпром-Сервис»), п.3.2.2 «Программа обучения специалистов» и п.3.2.3 «Проведение аттестации специалистов» – ответственный за стратегию директор предприятия. Оба пункта выполнимы при активной поддержке начальника отдела управления персоналом.

Начальник отдела управления персоналом в этот же период времени в стратегическом плане корпоративного центра запланировала по своему направлению другие мероприятия. Согласованности между директором ООО «Медпром-Сервис» и начальником отдела управления персонала нет, так как они работают в разных стратегических группах. В результате срыв сроков выполнения пунктов плана в каком-то из предприятий неизбежен.

             - План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.

 

2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

  • Смена руководства.

Наглядно можно посмотреть на примере стратегического плана (приложение № 1 ООО «Торговый дом «Медтехника») п. 1.4.6. «Проведение тренинга по телефонным переговорам» и п.1.4.7. «Проведение тренинга по «телефонным продажам». При исполнительном директоре, который занимал свою должность до 2003 года, раз в полгода проводились тренинги для специалистов отдела продаж с последующей аттестацией.

В середине 2003 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

  • Смена приоритетов.

В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

Изменение потребности рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно по расчетам, финансам, материалам и кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

 

3) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО НТФ «Медтехника». Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности решения многих вопросов.

 

4) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») п.1.1.2. «Внедрение системы входного контроля и качества комплектующих» предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.

 

5) Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана,   стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.

 

6) Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

 

7) Существует такой момент как формальные отписки.

Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено например, (приложение № 1 «ООО Торговый Дом «Медтехника») п.1.11.2. «Разработать регламент обработки и доставки грузов). Административно приемно-экспедиционный отдел (ПЭО)подчиняется исполнительному директору «ТД «Медтехника». И регламент разработан для одного предприятия. А организационные вопросы ПЭО решает для всего холдинга. В результате подготовлен «мертвый» документ для отчета, так как он есть в стратегическом плане.

Такие отписки связаны с тем, что все отделы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.

Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.

Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.

 

8) Отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.

Для составления сводного отчета для генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.

 

9) Принятие заведомо невыполнимых решений.

Вот конкретный пример. В марте 2003 года генеральным директором было принято решение открыть в Омске центр слухопротезирования. Такое решение было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то, что в Омске довольно давно и успешно функционирует свой сурдологический центр. Все мероприятия по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и организационным работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический план. Но поскольку рынок слухопротезирования достаточно узок и немобилен, все мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть заранее, проведя только предварительное маркетинговое исследование.

 

3.2.2 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения бюджета    

Среди проблем возникающих при контроле выполнения бюджета можно выделить следующие:

1) Бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции.

  • · Вот реальный пример: экономистом на основе прошлогодних данных с учетом коэффициента инфляции – 12%, был просчитан бюджет рекламной компании одного из отделов ООО «Медпром-Сервис». При этом это не было согласовано ни с отделом маркетинга, ни с начальником ООО «Медпром-Сервис». Позже выяснилось, что этот отдел запланировал на предстоящий год широкомасштабную рекламную компанию медицинской мебели среди медицинских учреждений всего Сибирского региона, на которую, естественно, требуются средства куда большие, нежели прошлогодние 35 тысяч рублей, даже с учетом возможной инфляции.
  • Другим примером может служить такое же планирование бюджета, с учетом коэффициента инфляции, затрат отдела общего делопроизводства. Затраты, по расчетам экономиста, увеличились на 15 процентов. А отдел маркетинга в текущем году отказался от рекламы в средствах массовой информации, а решил проводить рекламные акции рассылкой почтой. В результате бюджет отдела нужно увеличивать в 5 раз. Вопрос? Из каких средств, если уже утвержден сводный бюджет холдинга? Как быть с рекламными акциями?

 

2) Бюджет не привязан к пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий

Пример, в стратегическом плане (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») на 2003 год присутствует пункт 1.3.2 «Разработка и изготовление этикеток на упаковку мебели», это отдельный пункт, требующий отдельных финансовых вливаний. Но при разработке бюджета экономистом этот пункт был включен в смету «Повышение эффективности рекламных мероприятий», и все средства выделенные под неё пошли на проведение промоакций. В итоге на разработку этикеток средств не хватило, возник дефицит бюджета и неурядицы с руководством по поводу отсутствия денег.

 

3) Ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

Очень часто от некомпетентности экономистов затраты одного отдела приписываются другому, путается отчетность, и бухгалтера просто «грязнут» в разборках, теряется время руководителей служб, отделов на выяснение проведенных финансовых операций специалистами планово-экономического отдела, корректировку бюджетов.

 

 

3.2.3 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов

В общем объеме документооборота ЗАО НТФ «Медтехника» обращения граждан и запросы организаций занимают незначительную часть

В целом все проблемы по данному разделу сводятся только к одному - ответы, требующие проработки, затруднены из-за отсутствия архивных документов.

Это связано чаще всего не с плохой работой архивариуса, а с тем, что руководители, либо ответственные работники элементарно забывают сдавать документы, по которым работа больше не ведется, в архив. Руководители отделов считают, что многие документы уже никогда не будут востребованы и подписывают акты на уничтожение дел. Восстановить многие документы порой бывает трудно или просто невозможно.

Возникают ситуации, когда документ, который не был сдан в архив, а с течением времени и просто был утерян, может понадобиться через 2-3 года.

В таких случаях приходится направлять просто формальный ответ.

Формально приходится отвечать на письма граждан, с просьбой отремонтировать или заменить (приобретенный не в нашей фирме) аппарат. Уже около двух лет какие-то дельцы пользуются тем, что наша фирма известна населению.

Они изготовили штампы с наименованием «Медтехника» (сейчас можно открыть заказ на изготовление штампов без всяких разрешающих документов) и продают, в основном пенсионерам, китайские массажеры, которых в ассортименте торговой розничной сети нашей фирмы не было никогда. Данный вид продукции крайне ненадежен, часто выходит из строя, не отвечает требованиям эксплуатации, указанным в инструкции. По все этим вопросам люди обращаются в нашу фирму, как долголетнему гаранту.

Возникают ситуации, когда найти документ просто необходимо и формальным ответом не обойдешься.

Часто такие ситуации связаны с проектировкой здания. Любые изменения при постройке дополнительных площадей, нужно утвердить у главного архитектора, а для этого иногда требуются чертежи и различные разрешительные документы начиная с нулевого цикла. На запросы главного архитектора города не подготовишь формальный ответ. Здесь уже идут и временные, и материальные и моральные потери.

Всего этого можно легко избежать, если хранить оригиналы утвержденных проектов, организационных приказов утвержденных положений.

 

3.3. Пути совершенствования контрольной деятельности.

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно указать на отсутствие четкого механизма реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.

Важной причиной недостаточной контрольной деятельности является отсутствие контрольной группы, которая была наделена бы властными полномочиями.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля. Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

 

Для совершенствования контроля выполнения стратегического плана и контроля выполнения бюджета необходимо, на мой взгляд, создать службу контроллинга, учитывая следующие требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, планово-экономического отдела, информационно- аналитического отдела.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других (коммерческих, маркетинговых) служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащихся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства холдинга.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной структурной службы.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации. Служба контроллинга представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему информации.

Поскольку информация, которую будет готовить служба контроллинга, предназначена напрямую управляющему и генеральному директору, целесообразно подчинить ее генеральному директору.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение приказом генерального директора, где остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Информация сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему операционных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть ограниченно встроена в общую систему информационных потоков ЗАО НТФ «Медтехника».

Информация, которая собирается в собирается в системе контролинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

-       своевременность;

-       достоверность;

-       существенность;

-       полезность;

-       полнота;

-       понятливость;

-       регулярность поступления.

Создание этой службы позволит:

-       Отследить весь процесс выполнения решений, что не могут на практике сделать руководители из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Принципиальное отличие службы контроллинга от других служб будет в том, что она будет решать задачи улучшения экономической работы и аналитической (выполнение / невыполнение) стратегических задач.

-       Уделять внимание контролю стратегического плана не время от времени, а в динамике заниматься проблемами бюджетирования, выполнения стратегического плана.

-       Аккумулировать всю полноту информации в одном отделе.

-       Оперативно реагировать на внезапно возникающие проблемы и на основе анализа выдавать проработанные решения.

-       Динамично реагировать на изменяющиеся условия рынка.

-       Повысить исполнительскую дисциплину специалистов и руководителей отделов и служб.

-       Заменить формальные отписки на полноценную информацию.

 

Самой важной задачей службы контроллинга должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

 

Также для совершенствования процесса контроля необходимо приобрести и установить во всех подразделениях компании более совершенную альтернативу действующей сейчас компьютерной программе – программный - продукт под названием «БОСС – референт». Принцип применения фирмой существующего программного продукта отражен в рисунке 3

К проблеме хранения документов в архиве, считаю необходимым подключиться начальнику службы безопасности. Он в первую очередь должен быть заинтересован в сохранности информации. Регулярно, совместно с представителем отдела общего делопроизводства, руководителем структурного подразделения, ответственным за ведение делопроизводства в службе, отделе проводить проверки на соответствие работы с документами действующей инструкции по документационному обеспечению фирмы.

При наличии грубых нарушений, выходить генеральному директору с предложениями о наложении взыскания на руководителя подразделения, либо поощрения при полном соответствии. Обеспечить гласность проведенных проверок на еженедельных плановых совещаниях руководителей.

Управляющий Фирмой

Результаты выполнения стратегического плана

Генеральный директор

База данных системы «Контроль сроков стратегического плана»

 

«БОСС – референт»

Отдел делопроизводства

Другие отделы

Входящие документы

Документы, итоги поручений и т.д.

Исходящие документы


Рисунок 3 - Схема организации управления холдингом

по системному принципу

 

Заключение

 

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руково­дитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему воз­можность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении ра­ботников.

В данной дипломной работе были представлены все аспекты, связанные в основном с контролем реализации управленческих решений, как одной из важнейших стадий процесса управления.

В первой главе были рассмотрены вопросы контроля в системе управления, его необходимость и значение. Здесь были даны ответы на самый главный вопрос нашего исследования: «Для чего необходим контроль?». Оказывается, что:

1. При контроле исчезает неопределенность.

2. Контроль помогает предвидеть кризисные си­туации.

3. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи.

В этой главе были определены объект, субъект и предмет контроля, а также этапы и цели контроля. Выявлено что контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели.

Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг.

Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведе­ния и стандартов. Конечные цели контрольной деятельно­сти определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспе­чении наиболее важных интересов людей, организаций, госу­дарства и общества в целом.

Во второй главе дипломного проекта мы ознакомились реально действующей организацией ЗАО НТФ «Медтехника», его историей организационной структурой, целями и миссией фирмы, а также организационным и нормативно-правовым обеспечением её работы.

Более подробно были рассмотрены особенности процесса контроля решений различных типов, таких как:

-       контроль реализации стратегического плана фирмы;

-       контроль исполнения бюджета;

-       контроль исполнения приказов, распоряжений, обращений граждан.

В ЗАО НТФ «Медтехника» процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Организацией контроля исполнения документов, решений и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).

Третья глава целиком и полностью посвящена проблемам которые возникают в контрольной деятельности и возможным вариантам их решения.

Сначала рассмотрены проблемы, характерные для всех видов контроля, а именно:

- «кривое делегирование»;

- невзаимоувязанность бизнес-процессов;

- эпизодичность контроля.

Здесь же мы на практике знакомимся с проблемами контроля в рассматриваемой нами организации ЗАО НТФ «Медтехника», а их множество:

- недостаточность прогнозирования на момент составления стратегического плана;

- не учитываются факторы неопределенности, такие как смена руководства или смена приоритетов;

- смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности;

- формальность проведения контроля;

- недостаточная гласность, искаженность информации;

- делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам, не владеющим ситуацией;

- формальные отписки;

- отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана;

- Принятие заведомо невыполнимых решений.

По всем пунктам приводятся примеры из деятельности предприятия.

Затем рассмотрены проблемы, с которыми организация сталкивается при контроле выполнения бюджета, их немного, но они достаточно серьезны и влияют на экономическое состояние всей фирмы:

- бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции;

- бюджет не привязан к пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий;

- ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

Также рассмотрены проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов, а в частности одна из них отсутствие нужных документов в архиве организации из-за того, что сотрудники забывают после работы с этими документами сдавать их в архив.

Ведь эти документы могут никогда и не понадобиться, а могут стать очень важным аргументом спустя несколько лет.

И, наконец, как логическое завершение третьей главы разработаны пути совершенствования контрольной деятельности, среди них можно выделить главные:

- необходимость на стадии осуществления планов проведения аналитической работы для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности;

- необходимость создания службы контроллинга, самой важной задачей которой должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

Таким образом, мы видим, что контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устране­ние и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые по­стоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из­нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско­вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Если та­кая возможность у руководителя есть, то можно совместно с сотрудниками в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это — самый неуловимый, но, увы, самый важный и трудновосполнимый ресурс фирмы.

 

Библиографический список

  1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.
  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – Мн.: «Гардарика»,1996.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
  5. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 2001.
  6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
  7. Дэн Штайнкофф Берджес. “Основы управления малым бизнесом”. - М., “БИНОМ”, 1997.
  8. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
  9. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

10.  Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.

11.  Литвак Б.Г. О некоторых проблемах экспертного прогнозирования. //Тезисы докладов конференции "Пути повышения качества прогнозов".- Москва - Ленинград: 1990.

12.  Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: Экзамен, 1992.

13.  Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Экономика, 1989.

14.  Менеджмент: под редакцией:/ Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.-М.: Финансы и статистика, 1993.

15.  Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. –М.: Лига, 1996.

16.  Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - М.: Дело, 1995 .

17.  Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1992.

18.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ 1991.

19.  Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

20.  Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

  1. Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО АН, 2000.
  2. Справочник директора предприятия. М., “ИНФРА”. 1997.
  3. Справочник менеджера. М., “ТАНДЕМ”. 1998.

24.  Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. - Периодика, 1997, 252 с.

25.  Уткин Э.А. Управление фирмой. – Мн.:«Акалис», 1996.

26.  Уинслоу Т.Ф., Менеджмент, - М.: ЭКМОС, 2001.

27.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

28.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.

29.  Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5т.- М.: ВИПК энерго, 1992.

30.  Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

31.  Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

32.  Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 199

 

Приложения


[1] Власова Н. ...И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. — Кн. 1. — Новосибирск: ЭКОР, 1993 — С.177.

[2] Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен «Управление по результатам» / Пер. с фин. — М.: Прогресс, 1993. — С. 188.

3 Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1992.

[4] Основы научного управления социально-экономичес­кими процессами. — М.: Мысль, 1988.— С. 16.

[5] Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 2001.

[6] Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

[7] Менеджмент: под редакцией:/ Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.-М.: Финансы и статистика, 1993.

[8] Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

[9] Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996 

[10] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

 

Сколько до сессии?
Декабря 2016 Января 2017
По Вт Ср Че Пя Су Во
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
Поиск
Программы в помощь