Get Adobe Flash player
Главная Экономика Менеджмент Принятие управленческих решений на базе современных информационных технологий в финансовом менеджменте

Принятие управленческих решений на базе современных информационных технологий в финансовом менеджменте

Скачать

 

Оглавление:

Введение. 2

Глава 1. Информационные технологии в экономике. 4

1.1. Области применения информационных технологий в сфере экономики. 4

1.2. Автоматизация управления финансами, сущность и проблематика. 9

1.3. Обзор рынка информационных технологий в управлении. 42

Глава 2. Внедрение информационных технологий. 54

2.1. Общие подходы к автоматизации управления финансами. 54

2.2. Концепции внедрения автоматизированной системы.. 69

Глава 3. Автоматизация функций финансово-экономического управления группы «Адамас». 73

3.1. Общая характеристика группы «Адамас». 73

3.2. Основные задачи автоматизации финансово-экономического управления. 79

Заключение. 100

Глоссарий основных терминов. 101

Литература. 104

 


Введение. 

 

Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.

На текущий момент большинство хозрасчетных предприятий начало наконец осознавать необходимость внедрения серьезных информационных технологий для нужд управления предприятием и поддержки принятия решений. То есть сейчас наблюдается постепенный отход от простых учетных систем, и переход к более сложным, корпоративного уровня системам. Отличительной особенностью этих систем является то, что они позволяют в едином информационном пространстве охватить полностью всю деятельность предприятия. К сожалению, на большинстве российских фирм в процессе принятия решений не используются данные информационных систем, или используются в незначительном объеме.

Цель данной работы – показать преимущества использования информационных технологий в процессе принятия важных управленческих решений.

Для решения поставленной задачи в работе рассматриваются следующие вопросы:

  • Исследование направлений использования ИТ для решения задач управленческого учета
  • Обзор и сравнительная характеристика информационных систем, предназначенных для облегчения прнятия управленческих решений
  • Анализ методов, применяемых для решения управленческих заданий.

Глава 1. Информационные технологии в экономике. 

 

1.1. Области применения информационных технологий в сфере экономики.

 

Необходимость автоматизации

Автоматизация управления финансами, как и во всех других случаях, позволяет значительно повысить качество работы, ускорить ее, в частности, по следующим направлениям:

  1. Бизнес-процессы управления финансами содержат большое количество рутинных расчетов (сведение исходных данных подразделений, в текущем финансовом планирование, расчет остатков денежных средств в Платежном календаре и т.п.), ручное выполнение которых требует значительного времени и порождает ошибки; автоматизация позволит устранить ошибки расчетов и сократить их сроки.
  2. В процессе текущего финансового планирования подбор вариантов, перепланирование связанных показателей, коррекция связанных планов; при ручной работе часто не остается времени для нахождения оптимального варианта, планирование часто останавливается на первом непротиворечивом плане; автоматизация, снизив время подготовки варианта, позволит выработать множество вариантов и провести их сравнительный анализ.
  3. Процесс управления задолженностью в связи с большим объемом анализируемых данных по договорам часто ограничивается «посмертным» анализом фактического состояния расчетов с контрагентами за прошедший период; автоматизация, в числе прочего, учета договоров позволит делать прогноз состояния задолженности и вырабатывать превентивные меры по его улучшению.
  4. Оперативное планирование и управление платежами при ручной работе из-за большого числа пересчетов часто ограничивается заданием и контролем лимитов оплаты на небольшой период, например, неделю; не ведется, как правило, и ежедневный пересчет Платежного календаря с анализом дней потери ликвидности и оптимизацией. Автоматизация позволит поднять этот процесс на гораздо более высокий уровень.

В целом автоматизация управления финансами дает руководителю мощный инструмент прогнозирования, выбора вариантов и анализа будущего финансового состояния предприятия, мониторинга его текущего состояния для принятия своевременных и адекватных управленческих решений.

 

Области применения корпоративных информационных систем в сфере управленческого учета

Перемены в российской экономике сделали отдельную организацию не только объектом управления, но и субъектом, формирующим законы управления по собственным критериям. Законодательно установлены только система фискальных требований и правила финансового бухгалтерского учета. Непривычная доныне свобода в принятии управленческих решений вместе с назревшей необходимостью использовать ее грамотно привлекает внимание российских бизнесменов к давно сложившимся в мире принципам и методам управленческого учета .

Процесс формирования отечественного управленческого учета, очевидно, не может быть автоматическим переносом уже достигнутого в нашу практику хозяйствования. С одной стороны, необходимо учитывать национальные особенности, а с другой стороны, необходимо учитывать общие тенденции совершенствования бизнеса на базе научно-технического прогресса и в целях лучшего удовлетворения потребностей потребителей.

Корпоративный (системный) подход к процессу управления организацией представляется наиболее эффективным, так как позволяет обеспечить согласованность (по крайней мере непротиворечивость) краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений.

Краткосрочные управленческие решения однозначно отображаются на хозяйственные операции организации и учитываются в виде бухгалтерских проводок. Бухгалтерские проводки за определенный период времени (традиционно месяц, квартал, год) обобщаются в оборотный баланс и ряд отчетных форм на его основе. Среднесрочные и долгосрочные управленческие решения находят свое выражение в бюджетах организации, составляемых, как правило, на год, пять, десять лет. А бюджеты есть ни что иное, как плановые показатели по всем (или отдельным, в зависимости от подробности и ориентации планирования), пунктам баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и прочих отчетных форм.

Отдельные задачи принятия управленческих решений по конкретным вопросам хозяйственной деятельности организации сформулированы, методы их решения известны.

Интересна проблема корпоративного представления таких задач, поиск оптимальных решений по комплексному критерию, сформированному на базе долгосрочных стратегий развития организации.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

- разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае - автоматизированного принятия управленческих решений);

- создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций.

Подача управляющих воздействий на объект, которым является финансово-хозяйственная деятельность организации, осуществляется в "ручном режиме" менеджером соответствующего уровня.

Проблема создания единого информационного пространства организации на сегодня успешно решена, и это решение реализовано в многочисленных программных продуктах. Все профессиональные разработчики систем управления предприятием используют именно этот подход. При этом термин "управление" используется в смысле упорядоченного и наглядного представления фрагментов информационного поля в нужном месте системы, т.е. в смысле "managment system", а не "control system".

Создание общей концепции автоматизации процесса принятия управленческих решений своевременно как с точки зрения потребностей рынка, так и по уровню существующего программного обеспечения в этой области.

В настоящее время имеются два различных направления развития программного обеспечения: задачи исследования операций в экономике, использующие базу данных управленческого учета, и задачи финансового бухгалтерского учета, фиксирующие состоявшиеся хозяйственные операции и отражающие финансовое состояние организации в виде баланса с последующим анализом. Однако, база данных управленческого учета и информация для задач бухгалтерского учета являются подмножествами единого информационного пространства организации. Поэтому для целей автоматизации процесса принятия управленческих решений будет лучше, если формирование структуры данных управленческого учета в нашей стране произойдет адекватно общеизвестной математической постановке задач исследования операций в экономике организации. Для обеспечения качественного решения каждой отдельной задачи с точки зрения внешней выходной информации необходимо формализовать ее как часть общей задачи управления организацией, то есть использовать корпоративный подход.

Представляется правильным подойти к решению проблемы с построения структуры областей принятия решений с последующей детализацией ее до конкретных задач управления.

Выделим ряд задач, образующих верхний уровень системы управления организацией, решение которых формируют ограничения для принятия решений на нижних уровнях системы и позволяют представить общий критерий максимизации приведенной чистой прибыли в виде линейной формы частных критериев для принятия решений по отдельным вопросам хозяйственной деятельности.

Основой автоматизированного синтеза управленческих решений может служить математическая модель финансово-хозяйственной деятельности , в которой реализовано формальное описание процедуры выполнения бухгалтерских проводок и построения баланса организации. Модель представляет экономическую информацию методом пространства состояний в применении к хозяйственной деятельности организации. Вектор состояния системы определен как бухгалтерский баланс, некоторые функции, характеризующие эффективность деятельности организации, трактуются как выходные величины. Входными же воздействиями в системе являются хозяйственные операции.

Представление экономической информации в виде подмножества управленческой информации, а это подмножество - как подмножество единого информационного пространства позволяет подойти к моделированию влияния управленческих решений на баланс организации, через который может быть оценено качество принятого управленческого решения.

Полученную систему можно разбить на подсистемы, моделирующие отдельные этапы финансово-хозяйственной деятельности организации, которые требуют принятия управленческих решений. Процедура принятия такого решения, как правило, есть оптимизационная процедура по требуемому критерию в заданных ограничениях. Ограничения получаются как связи выделенной подсистемы с остальными частями системы, а критерии оптимизации задаются в соответствии с общей стратегией управления организацией.

Таким образом, математическое моделирование финансово-хозяйственной деятельности организации позволяет на едином информационном пространстве строить оптимизационные процедуры поиска управленческих решений (например, методами исследования операций). И далее, учитывая тот факт, что модель является имитационной, полученные решения могут быть оценены с точки зрения прогноза состояния и финансовых результатов организации в случае применения их в практике хозяйствования.

Последний этап разработки системы управления организацией - ее интерфейс. Непременным условием на этом этапе является обеспечение не просто выдачи соответствующего решения, а прозрачное объяснение тех логических умозаключений или количественных характеристик, которые привели к его получению.

 

1.2. Автоматизация управления финансами, сущность и проблематика 

 

Роль и место управления финансами в составе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Управление финансами – важная часть финансово-хозяйственной деятельности предприятия (см. схему 1)

Цель управления финансами – обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для его бесперебойного функционирования.

Задачи управления финансами являются:

  • · контроль и поддержание ликвидности предприятия – его способности расплачиваться по своим долгам;
  • · контроль доходности предприятия – соответствия уровня расходов объему доходов;
  • · оптимизация использования денежных средств и других финансовых ресурсов предприятия.

 


Схема 1.

 

Управление финансов взаимосвязано с другими областями финансово-хозяйственной деятельности через предоставление и контроль использования финансовых ресурсов. Управление финансов широко использует данные как бухгалтерского, так и оперативного учета деятельности предприятия.

Особенности: в отличие от других областей финансово-хозяйственной деятельности, управление финансами не регламентировано законодательно (нет официальных правил и методик, установленных форм отчетности и т.п.); кроме того, на сегодняшний день отсутствуют стандартные (или хотя бы общепринятые) отечественные методики его постановки и функционирования на предприятии. Существующие западные методики требуют адаптации из-за различий в условиях ведения бизнеса, а разрабатываемые отечественные носят, как правило, заказной характер и ориентированы на конкретные предприятия.

 

Организационные структуры

Управление финансами, как правило, организуется и осуществляется Финансовым директором предприятия. Для выполнения необходимых функций и процедур на средних и крупных предприятиях при Финансовом директоре организуется функциональное подразделение – Финансовая служба (Финансовый отдел, Финансовое управление).

В небольших организациях функции управления финансами могут выполняться в рамках Планового (Планово-экономического) отдела; в ряде случаев функции Финансового директора могут быть возложены на Главного бухгалтера организации.

В крупных предприятиях в рамках финансовой службы возможно выделение отделов (секторов) бюджетного, инвестиционного, налогового планирования, управления платежами, взаиморасчетами и т.п.

 

Выполняемые функции

Финансовая служба выполняет следующие функции:

  • финансовое планирование: планирование на очередной период (год, квартал, месяц) доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозного баланса организации;
  • инвестиционное (проектное) планирование – расчет объемов, сроков и источников инвестиций, графиков их возврата;
  • налоговое планирование – расчет сумм и сроков налоговых платежей, сборов и отчислений с учетом штрафов и санкций;
  • управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия – установление лимитов ее возникновения и погашения, контроль их соблюдения;
  • оперативное планирование и управление платежами – составление платежного календаря, визирование счетов к оплате и заявок на платежи;
  • оптимизация использования финансовых ресурсов: расчет потребности и организация получения заемных средств, размещение временно свободных средств;
  • контроль соблюдения показателей финансового плана, анализ его выполнения;
  • финансовый анализ текущего и прогнозируемого состояния предприятия – расчет и анализ финансовых коэффициентов, план-факт анализ.

 

Взаимодействующие структуры и функции

Финансовая служба взаимодействует со следующими функциональными подразделениями:

  1. Бухгалтерия:
  • передает финансовой службе фактические данные бухгалтерского учета в качестве исходных данных планирования и для анализа выполнения планов;
  • получает от финансовой службы распоряжения на оплату, завизированные счета к оплате и другие документы по движению денежных средств в рамках оперативного управления финансами.
  1. Планово-экономический отдел:
  • передает финансовой службе плановые затраты на производство продукции и плановые объемы закупок сырья, материалов и товаров для текущего финансового планирования.
  1. Отдел продаж (сбыта):
  • передает финансовой службе планы реализации в стоимостном выражении для текущего финансового планирования.
  • получает от финансовой службы утвержденные контрольные показатели поступлений денежных средств.
  1. Отдел закупок (материально-технического обеспечения) и другие подразделения с правом расходования денежных средств:
  • передают финансовой службе заявки на платежи для обеспечения своей деятельности;
  • получают от финансовой службы утвержденные лимиты расходования денежных средств
  • передают финансовой службе на визирование поступающие счета к оплате.

 

Схема взаимодействия служб представлена ниже (схема 2):


(Схема 2.)

 

Состояние и проблемы автоматизации 

В настоящее время отсутствуют стандартные или хотя бы общепринятые специализированные программные продукты автоматизации управления финансами, предлагаемые несколькими фирмами программы финансового планирования имеют единичные продажи, редко встречаются и заказные разработки. В основном используются:

электронные таблицы Excel или заказные системы на их основе, частично автоматизирующие некоторые наиболее трудоемкие функции:

  • · сведение смет расходов подразделений, формирование сводного плана прибылей и убытков;
  • · составление и оптимизация платежного баланса предприятия (плана движения денежных средств);
  • · формирование отчета об исполнении финансового плана, расчет отклонений фактических показателей от плановых.

Функции планирования и управления платежами, встроенные в программы управления торговлей: контроль входящих счетов на соответствие лимиту (плану), формирование платежных документов на оплату.

Средние и крупные предприятия, имеющие выделенную финансовую службу, испытывают потребность в автоматизации ее деятельности с интеграцией в корпоративную информационную систему. Сильным сдерживающим фактором здесь является отсутствие общепринятых стандартов деятельности финансовых служб, смешение их функций с бухгалтерскими и оперативными, большой разрыв между методикой работы, поддерживаемой программой, и сложившимися распределением обязанностей в конкретной организации.

 

Описание бизнес-процессов функционирования системы управления финансами

Функционирование системы управления финансами можно отобразить следующими укрупненными бизнес-процессами, каждый из который распадается на ряд более мелких:

  • текущее финансовое планирование: сбор и сведение исходных данных, формирование плана (бюджета) прибылей и убытков, составление и оптимизация платежного баланса (плана или бюджета движения денежных средств), определение источников получения недостающих финансовых ресурсов, формирование прогнозного баланса, доведение утвержденных показателей и лимитов и согласование с ними исходных показателей планирования;
  • управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами) предприятия: учет остатков задолженности, установление лимитов ее возникновения и погашения, оперативный учет движения задолженности, контроль соблюдения лимитов;
  • оперативное планирование и управление платежами: сбор заявок на платежи, формирование и оптимизация платежного календаря, оперативный учет движения денежных средств, перепланирование календаря платежей по результатам его фактического исполнения, формирование распоряжений на оплату;
  • анализ выполнения финансового плана, финансовый анализ: сбор и сведение фактических данных; формирование отчетов о выполнении финансового плана, анализ отклонений фактических показателей от плановых, расчет и анализ финансовых коэффициентов. 

Текущее финансовое планирование (Схема 3.)

 

Общее описание

  1. Цель текущего финансового планирования – определить, согласовать и утвердить плановые финансовые показатели на очередной период (месяц, квартал, год): доходы и расходы предприятия, объемы поступлений и платежей денежных средств, значения статей баланса предприятия на конец периода (состояние дебиторской и кредиторской задолженности, внеоборотных активов и т.п.).
  2. Результатом текущего планирования является Финансовый план, состоящий, как правило, из 3-х документов: Плана прибылей и убытков, Плана движения денежных средств и прогнозного баланса. Нередко Финансовый план представляют в виде одного документа, объединяющего показатели Плана прибылей и убытков и Плана движения денежных средств. Единой утвержденной формы Финансового плана не существует; как правило, используются формы, приближенные к соответствующим формам бухгалтерской отчетности.

Типовая структура документов Финансового плана представлена на рисунке 1:

 

 

План прибылей и убытков

 

 

План движения денежных средств

 

Прогнозный баланс

 

Наименование

Сумма

 

Наименование

Сумма

 

Наименование

Сумма

Текущая деятельность

 

 

Остаток на начало периода

 

 

Актив

 

Доходы

 

 

Текущая деятельность

 

 

Внеоборотные активы

 

     от реализации продукции

 

 

Поступления

 

 

 

 

 

     от реализации продукции

 

 

Баланс

 

Расходы

 

 

 

 

Пассив

 

     производственные затраты

 

 

Платежи

 

 

Уставный капитал

 

 

 

     закупка сырья

 

 

 

Инвестиционная деятельность

 

 

 

 

Баланс

 

     приобретение основных средств

 

 

Сальдо по текущей деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовая деятельность

 

 

Инвестиционная деятельность

 

 

 

 

     продажа облигаций

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовая деятельность

 

 

 

 

Прибыль (убыток)

 

 

 

 

 

 

Налог на прибыль

 

 

Остаток на конец периода

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Прибыль после налогообложения

 

 

 

 

 

 

 

Распределение прибыли

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нераспределенная прибыль (убыток)

 

 

 

 

 

 

 

                 

(Рис. 1)

Весь процесс текущего финансового планирования разбивается на несколько этапов:

  • сбор и сведение исходных данных для планирования;
  • формирование первоначального варианта Финансового плана;
  • оптимизация и согласование показателей Финансового плана;
  • утверждение Финансового плана и доведение его показателей до соответствующих служб.

Каждый этап, в свою очередь, включает определенный набор действий, которые будут описаны далее.

  1. В связи с длительностью процесса (он часто сопоставим с периодом планирования) и большим числом его участников (помимо финансовой службы, в нем участвуют все взаимодействующие с ней подразделения) обычно формируется календарный регламент прохождения этапов: к такому-то числу предоставить исходные данные финансовой службе, к такому-то – согласовать показатели, к такому-то – довести утвержденные показатели. Пример такого регламента представлен на диаграмме 1.
  2. Результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами: утвержденные плановые показатели используются в качестве лимитов в управлении задолженностью и платежами; они же являются базой для сравнения с фактическими показателями в процессе анализа выполнения планов.

 

 

(Диаграмма 1)

 

  1. Текущее планирование выполняется в определенных разрезах показателей, в частности:
  • в разрезе финансовой структуры предприятия, то есть среза его организационной структуры с точки зрения управления финансами, когда среди подразделений, направлений деятельности, проектов выделяются центры финансового учета (центры прибыли, центры затрат, центры ответственности), для которых ведется планирование и учет доходов и расходов; центры финансового учета могут иметь иерархическую структуру
  • в разрезе целевых направлений доходов и расходов, которые собираются в единый для предприятия классификатор статей доходов и расходов; классификатор обычно является иерархическим: наименьшие элементы доходов и расходов группируются в статьи, те, в свою очередь, в виды деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая); кроме того, поддерживается единство или соответствие классификаций статей финансовой службы, бухгалтерии и планово-экономического отдела для облегчения сопоставления и обмена данными;
  • в разрезе более мелких плановых периодов: месяцев при планировании на квартал, кварталов при планировании на год;
  • в разрезе дополнительных характеристик, необходимых в конкретных ситуациях: источников финансирования и объектов строительства – для инвестиционного плана, видов денежных средств, запасов, внеоборотных активов – для планирования их движения и т.п.

 

Описание действий, выполняемых в процессе текущего планирования.

  1. Финансовая служба получает от Планово-экономического отдела и других служб плановые данные в виде следующих документов:
  • План продаж (сбыта, реализации) – суммы доходов от реализации продукции, товаров и проч. в разрезе статей доходов, центров финансового учета (сбытовых подразделений);
  • План затрат (смета расходов) – суммы расходов на производство, управление и проч. в разрезе статей расходов и центров финансового учета (подразделений);
  • План закупок (снабжения) – суммы оборотных средств на закупку материалов, комплектующих, товаров и проч., также в разрезе статей и центров финансового учета;
  • План движения запасов – оборотная ведомость по видам запасов – товаров, сырья, материалов, продукции;
  • План движения внеоборотных активов – оборотная ведомость по видам активов – основных средств, финансовых вложений и проч.;
  • Инвестиционный план (программа) – суммы капитальных вложений, ввода в строй объектов строительства и т.п.;

Состав и названия документов могут меняться, суть же их – предоставление Финансовой службе исходных данных в виде плановых стоимостных показателей подразделений по сферам своей ответственности.

Часть этих данных может формироваться непосредственно самой Финансовой службой: это плановые суммы внереализационных и операционных доходов и расходов, плановые суммы налогов, отчислений в фонды и сборов.

  1. Финансовая служба получает из Бухгалтерии фактические данные по остаткам на счетах бухгалтерского учета, используя их для формирования прогнозных остатков дебиторской и кредиторской задолженности, проч. на начало планового периода. Прогнозные остатки могут быть сформированы одним из следующих способов:
  • к фактическому остатку прибавляется план движения за период до начала планового периода;
  • к фактическому остатку прибавляются факт движения по данным оперативного учета и оценка ожидаемого движения до начала планового периода;
  • к фактическому остатку прибавляются факт движения по данным оперативного учета и план движения, отнесенный к остатку периода до начала планового;
  • непосредственная экспертная оценка возможных значений остатков.
  1. Полученные данные проверяются на взаимосвязанность: показатели Плана продаж и Плана закупок должны соответствовать показателям Плана движения запасов и т.п.; выявленные неувязки согласуются с соответствующими службами.
  2. Производится сведение излишне детализированных данных для целей финансового планирования: данные по движению запасов в разрезе номенклатуры сворачиваются до групп запасов, соответствующих отдельным статьям производственных затрат, и т.п.
  3. Подготовленные данные используются для подготовки проекта Финансового плана, для чего разносятся в соответствующие ячейки установленных плановых форм.

Формирование первоначального варианта финансового плана

  1. Получив необходимые исходные данные и произведя их необходимую предварительную обработку, Финансовая служба производит расчет производных показателей: сумм налогов, зависящих от реализации продукции; сумм поступлений от реализации в соответствии с условиями договоров, сумм платежей по закупкам в соответствии с условиями поставщиков и проч.
  2. Все вместе эти показатели, разнесенные по установленным формам (Плана прибылей и убытков, Плана движения денежных средств, Прогнозного баланса), формируют первоначальный рабочий вариант Финансового плана. Как правило, этот вариант оказывается несбалансированным: например, расходы могут превысить доходы или суммы платежей по закупкам (особенно при «экономичной» закупке большими партиями) не соответствуют суммам поступлений от реализации и т.п. Поэтому необходим процесс балансировки статей Финансового плана, оптимизации его показателей.

 

Оптимизация и согласование показателей финансового плана

  1. Основной целью оптимизации Финансового плана с точки зрения Финансовой службы является достижение ликвидности платежного баланса предприятия – соответствия сумм платежей суммам поступлений с учетом остатков денежных средств, то есть достижения неотрицательных остатков денежных средств на конец планового периода. Второй целью является удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, то есть приведение конечных остатков задолженности к допустимым значениям.
  2. Технологически процесс оптимизации заключается в изменении значений отдельных параметров, перерасчете производных и итоговых показателей, формировании нового варианта Финансового плана и анализе его соответствия вышеописанным критериям (неотрицательность остатков денежных средств и соответствие остатков задолженности лимитам).
  3. Выбор изменяемых показателей и величины изменения определяется опытом финансового работника и слабо формализуем, он может быть описан рядом эвристических правил, таких как:
  • сокращать в первую очередь непроизводственные расходы, не имеющие фиксированную величину (как сумма арендной платы за помещения, канал связи и т.п.) – хозяйственные и канцелярские расходы, проч.;
  • сокращать платежи по тем договорам, где от этого не зависит их исполнение (с оплатой по отгрузке или сдаче работ) и мал риск начисления штрафных санкций;
  • увеличивать поступления путем ужесточения условий оплаты (требование предоплаты или аванса по вновь заключаемым договорам);
  • заменять денежные платежи взаимозачетами, применением комбинированных схем оплаты.

В практике работы каждого конкретного предприятия вырабатываются свои приемы балансировки Финансового плана.

  1. Изменения показателей, приводящие к балансировке Финансового плана, согласуются в рабочем порядке с ответственными за них службами и фиксируются, остальные отбраковываются и процесс оптимизации продолжается.
  2. Если собственными ресурсами Финансовый план сбалансировать не удается, то включаются реально достижимые варианты привлечения заемных средств на различных условиях; процесс заключается в добавлении статей поступлений заемных средств, расходов по процентам за них и платежей по их возврату.
  3. Полученный сбалансированный Финансовый план окончательно согласуется с заинтересованными службами и передается руководству для утверждения.

 

Утверждение Финансового плана и доведение его показателей до соответствующих служб

  1. Передаваемый для утверждения Финансовый план обычно сопровождается пояснительной запиской, в которой дается оценка начальной сбалансированности плана, принятые меры по его оптимизации и последствия принятых решений, оценка результирующего варианта плана.
  2. В процессе утверждения возможно изменение отдельных показателей плана, после чего производится новый пересчет производных и итоговых показателей с возможной потерей сбалансированности и внесением дополнительных изменений для ее восстановления.
  3. Утвержденный и пересчитанный план доводится до соответствующих служб в части касающейся, в виде утвержденных контрольных показателей и лимитов, обязательных к исполнению или достижению в плановом периоде.

Варианты и особенности текущего планирования

  1. Скользящее планирование: план составляется не на определенный календарный период (месяц, квартал, год), а на определенный срок – на квартал, полгода, год вперед. При этом обычно используется переменная детальность планирования: ближайший квартал планируется по месяцам, первое полугодие – по кварталам, второе полугодие – общей цифрой. По истечении ближайшего планового периода производится уточнение показателей плана на новый срок и детализация очередного планового периода по месяцам и кварталам:

План на период 1.2.01 - 31.1.01

 

 

 

 

 

Наименование

фев.01

мар.01

2 квартал

3 квартал

II полугодие

Текущая деятельность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План на период 1.3.01 - 28.2.01

 

 

 

 

 

Наименование

мар.01

апр.01

2 квартал

3 квартал

II полугодие

Текущая деятельность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Такое планирование:

  • сокращает разовые затраты на составление годового плана, распределяя их более равномерно в течение года;
  • позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на заданный срок вперед (при традиционном планировании горизонт прогноза изменяется пилообразно с течением времени);
  • в то же время в отсутствие фиксированных календарных показателей затрудняет анализ и управление отклонениями фактических показателей от плановых.
  1. Финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах:
  • головная организация определяет начальные условия планирования – нормативы расходов и доходов, другие показатели;
  • готовый и согласованный на местном уровне Финансовый план подлежит утверждению в головной организации, при этом он может быть серьезно изменен, что вызывает необходимость повторения процесса его оптимизации и согласования, усложнение и ужесточение календарного регламента планирования.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами)

 

Общее описание

  1. Цель данного бизнес-процесса – удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, обеспечивающих устойчивое и безопасное функционирование предприятия: со стороны кредиторской задолженности – предотвращение угрозы банкротства, со стороны дебиторской – предотвращение крупных убытков от ее невозврата.
    Второй целью является максимизация прибыли от использования финансовых ресурсов кредиторов и, соответственно, минимизация убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами – путем управления сроками задолженности.
  2. Процесс управления задолженностью разбивается на несколько подпроцессов:
  • планирование состояния и движения задолженности;
  • контроль соответствия плану текущих документов по движению задолженности;
  • оперативный учет обязательств предприятия;
  • мониторинг (постоянный контроль и анализ) текущего и прогнозируемого состояния задолженности.

Каждый подпроцесс включает определенную последовательность действий, описанных далее.

  1. Процесс управления задолженностью взаимосвязан с другими бизнес-процессами управления финансами, более того, он в значительной степени выполняется одновременно с ними:
  • в ходе текущего финансового планирования определяются общие лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков задолженности на конец планового периода, используемые затем в детальном планировании и при контроле обязательств;
  • в ходе планирования движения задолженности создается первоначальный вариант Платежного календаря для бизнес-процесса оперативного планирования и управления платежами;
  • в свою очередь, оперативный учет платежей в последнем бизнес-процессе одновременно служит целям оперативного учета обязательств предприятия.
  1. Управление задолженностью (обязательствами) предприятия осуществляется в разрезе следующих характеристик:
  • статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом планировании;
  • лиц, ответственных за возникновение и погашение обязательств по определенным статьям – ответственных распорядителей (начальник отдела продаж – за отгрузку продукции и ее оплату, то есть за возникновение и погашение дебиторской задолженности по реализации продукции; начальник отдела закупок – за оплату материалов и их поставку, то есть за возникновение и погашение кредиторской задолженности по закупкам, и т.п.);
  • контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что необходимо для определения конкретных источников задолженности;
  • сроков возникновения и погашения задолженности для раздельного управления текущей и просроченной задолженностью.

 

Планирование состояния и движения задолженности

  1. Общие цифры остатков и движения задолженности задаются в рамках текущего финансового планирования, задача данного подпроцесса – детализировать общие цифры до разреза конкретных контрагентов и договоров.
  2. С этой целью сначала производится уточнение остатков задолженности в разрезе контрагентов и договоров на начало планового периода – как правило, по данным не бухгалтерского учета, а оперативного, ведущегося ответственными распорядителями в рамках своей номенклатуры договоров. Остатки рассчитываются как фактическое состояние взаиморасчетов плюс прогнозируемое до начала планового периода его изменение.
  3. Далее из действующих договоров предприятия производится отбор приходящихся на плановый период данных о движении задолженности – сроков и сумм отгрузок продукции (оказания услуг) и их оплаты. Эта работа может выполняться как централизованно – самой Финансовой службой, так и ответственными распорядителями в рамках своей номенклатуры договоров, с последующей консолидацией в Финансовой службе.
  4. Вместе с остатками эти данные формируют первоначальный вариант Плана возникновения и погашения обязательств (Плана движения задолженности). Итоговые данные по статьям доходов и расходов в этом плане должны соответствовать контрольным показателям текущего планирования:

План движения задолженности

Статья

Контрагент

Договор

Остаток на 1.х.хх

в т.ч. просроченная

Возникновение

Всего задолженность

Погашение

в т.ч. деньгами

Остаток на конец периода

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого

х

х

 

 

 

 

 

 

 

Лимит

х

х

х

х

 

 

 

 

х

Остаток

х

х

х

х

 

 

 

 

х

 

  1. При планировании движения задолженности могут дополнительно учитываться сроки погашения – с общим делением сумм задолженности на текущую и просроченную или с детальной разбивкой просроченной задолженности по месяцам просрочки. Соответственно планирование погашения задолженности может выполняться как с первоочередным погашением просроченной задолженности, так и с погашением только текущих обязательств (например, по перечислению налогов в бюджет).
  2. В случае расхождения с контрольными показателями производится оптимизация Плана движения задолженности:
  • недостижение контрольных показателей по доходам данными из действующих договоров должно быть покрыто новыми договорами;
  • превышение лимитов расходов должно быть устранено путем переноса сроков по договорам, отказа от отдельных из них или согласованной корректировкой лимитов одной статьи за счет другой (например, в закупках при потребности в материале 10 кг поставка осуществляется только цистернами; в этом случае оплата поставки осуществляется за счет других договоров или статей с последующей обратной компенсацией).

 

Контроль соответствия плану текущих документов по движению задолженности

  1. Вновь заключаемые договоры и входящие счета к оплате визируются Финансовой службой, которая проверяет их на соответствие лимитам (с учетом ранее учтенных договоров). При превышении лимита договор или счет визируются с разрешения Финансового директора или в случае обоснования и утверждения увеличенного лимита (как правило, с компенсацией за счет другой статьи у того же ответственного распорядителя).
  2. Кроме того, контролируются другие платежи, не связанные с договорами и счетами, например, оплата командировочных расходов. Обычно, это не отдельный процесс, а часть рассматриваемого далее бизнес-процесса оперативного планирования и управления платежами.

 

Оперативный учет обязательств предприятия

 

  1. Учет обязательств предприятия параллельно осуществляется несколькими службами:
  • бухгалтерией – по документально подтвержденному факту и в бухгалтерской оценке (то есть, с определенными правилами признания задолженности, списания просроченной задолженности и проч.);
  • ответственными распорядителями – по своей номенклатуре договоров, в управленческой оценке, по факту и ближайшему оперативному плану (согласованные с контрагентами платежи и отгрузки);
  • Финансовой службой – в целом по предприятию, по факту и по плану, в управленческой оценке.
  1. Поскольку данные бухгалтерского учета по ряду причин не могут быть актуальными (проводки не могут быть сделаны до получения подтверждающих документов или формируются по итогам месяца), Финансовая служба использует данные оперативного учета: собственного оперативного учета поступлений и платежей и оперативного учета отделов продаж и закупок (сбыта и снабжения) по отгрузке и поставкам.
  2. Данные оперативного учета платежей всегда доступны Финансовой службе для непосредственного использования, а вот учет обязательств по отгрузке и поставкам может вестись несколькими способами:
  • Финансовая служба учитывает визируемые ею документы (договоры, счета), как совершившееся возникновение (погашение) задолженности;
  • Финансовая служба периодически получает от ответственных распорядителей справки по суммам реально осуществленных отгрузок / поставок;
  • при наличии интегрированной системы автоматизации Финансовая служба получает непосредственный доступ к данным оперативного учета отгрузки и поставок в реальном времени.
  1. Данные оперативного учета обязательств используются при контроле текущих документов (проверка соблюдения лимитов) и для анализа состояния фактической задолженности.

 

Мониторинг текущего и прогнозируемого состояния задолженности

  1. В течение всего текущего периода производится контроль соблюдения Плана движения задолженности.
  2. В случае серьезных неплановых изменений (наложение крупного штрафа, перенос будущих платежей на более ранний срок и т.п.) делается расчет текущего состояния задолженности и прогноз его изменения. Результаты анализируются, при значительном ухудшении текущего или прогнозируемого состояния пересматриваются утвержденные, но не исполненные движения обязательств, вырабатываются варианты компенсации и после утверждения изменения доводятся до ответственных распорядителей.

 

Варианты и особенности управления обязательствами

  1. В ряде отраслей, связанных с оказанием непрерывных услуг (электро-, тепло-, водо- и газоснабжение, телефонные и другие телекоммуникационные услуги) вся проблематика управления задолженностью по основной деятельности возложена на специализированные отделы расчетов с потребителями, как правило, в составе бухгалтерии. Финансовая служба в этом случае контролирует все остальные статьи (расходов и прочих доходов).
  2. В организациях с особо крупным и быстрым оборотом (торговля крупными партиями товара) существенным становится учет «цены денег» - стоимости использования заемных средств: каждый день просрочки погашения дебиторской задолженности приносит значительные убытки, а кредиторской – доход. Величины этих убытков и доходов планируются, нормируются и учитываются по фактическому исполнению.  

 

Оперативное планирование и управление платежами

Общее описание

  1. Цель оперативного планирования и управления платежами (движением денежных средств) – обеспечение абсолютной ликвидности предприятия, то есть способности в любой конкретный момент времени производить текущие платежи (сбалансированный на этапе текущего планирования План движения денежных средств определяет ликвидность в целом за период, но не гарантирует ее на каждый день периода, например, при выполнении платежей в начале периода, а поступлений – в конце, имеемых остатков денежных средств может просто не хватить).
  2. Результатом оперативного планирования является Платежный календарь – сводный график планируемых платежей и поступлений денежных средств на период планирования, содержащий расчетные остатки денежных средств каждого вида на каждый день.

 

Дата

Поступления

Платежи

Сальдо

Остаток

1.3

 

 

 

 

 

 

 

 

31.3

 

 

 

 

 

Отрицательный остаток средств (или снижение его ниже нормативного минимума) на конкретную дату является признаком невозможности выполнения планируемых платежей и подлежит устранению. Платежный календарь является непрерывно изменяемым планом: каждый день его исполнение приводит к коррекции остатков на текущий и следующие дни, что может привести к появлению новых дат потери ликвидности и необходимости перепланирования.

  1. Этапы оперативного планирования и управления платежами:
  • сбор исходных данных для планирования платежей и поступлений;
  • первоначальное формирование и оптимизация Платежного календаря;
  • оперативное управление платежами;
  • оперативный учет поступлений и платежей;
  • оперативное перепланирование Платежного календаря.
  1. В связи со сжатостью сроков оперативного планирования платежей и большим числом его участников требуется жесткая координация всех действий, что достигается формированием календарного регламента: регламентируются сроки представления заявок на платежи, подготовки и утверждения Платежного календаря.
  2. Оперативное планирование и управление платежами тесно взаимосвязано с бизнес-процессом управления задолженностью: управление задолженностью пользуется данными оперативного учета платежей и поступлений, проект Платежного календаря создается на основе Плана движения задолженности.
  3. Планирование и управление платежами осуществляется в разрезе следующих характеристик:
  • целевых направлений поступлений и платежей – в составе единого перечня статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом планировании;
  • видов денежных средств – безналичных средств на отдельных банковских счетах, наличных средств в разных валютах, векселей, облигаций, а также взаимозачетов; введение данной характеристики определяется невозможностью мгновенного превращения (конвертации) одного вида денежных средств в другой и, следовательно, управлением платежами для каждого средства отдельно;
  • приоритетов (обязательности) платежей, для поступлений данная характеристика интерпретируется как степень вероятности прихода денег;
  • контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними (используются, в основном, в справочных целях и для связи с управлением задолженностью);
  • лиц, ответственных за состояние расчетов с контрагентами в отношении конкретных платежей и поступлений – как правило, это ответственные распорядители по своей номенклатуре договоров;
  • контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что необходимо для определения конкретных источников задолженности. 

 

Сбор исходных данных для планирования платежей и поступлений

  1. Начальными источниками данных для оперативного планирования платежей являются:
  • План движения задолженности, содержащий суммы поступлений и платежей в разрезе статей, ответственных распорядителей, контрагентов и конкретных договоров;
  • графики (условия) оплаты соответствующих договоров, содержащие сроки платежей и виды денежных средств;
  • графики периодических (регулярных) платежей (календарь налоговых платежей, график выплаты зарплаты и т.п.), содержащие дни повторяющихся выплат;
  • текущие фактические остатки денежных средств.
  1. Какая-то часть этих данных может быть сразу включена в Платежный календарь (это, как правило, регулярные платежи и платежи, планируемые самой Финансовой службой, а также все планируемые поступления). Все остальные платежи требуют подтверждений, которые оформляются в виде Заявок на платежи. Заявки подаются по установленной форме и в соответствии с календарным регламентом ответственными распорядителями.
  2. Финансовая служба проверяет соответствие заявки плану и включает ее в проект Платежного календаря. Заявки, превышающие лимиты по статье или непредусмотренные Планом движения задолженности, должны содержать обоснование и требуют разрешения Финансового директора.
  3. Вместо заявок на платежи может использоваться комбинированный документ – заявка на расходы, совмещающий функции сметы расходов подразделения и заявки на платежи и содержащий, наряду с суммами расходов по статьям их детализацию по срокам оплаты и видам денежных средств. В этом случае документ используется и в текущем финансовом планировании, и в оперативном планировании платежей.

 

Первоначальное формирование и оптимизация платежного календаря

  1. Платежный календарь составляется на определенный период планирования, этот период может совпадать с минимальным периодом текущего планирования (например, месяц) или быть меньше его (декада, неделя).
  2. Для формирования платежного календаря сначала все отобранные платежи и поступления группируются по видам денежных средств и упорядочиваются по срокам исполнения – формируются графики платежей и поступлений.
  3. Затем формируются ожидаемые остатки по видам денежных средств на начало планового периода: текущие остатки корректируются суммами ожидаемых до начала планового периода поступлениями и платежами.
  4. Далее операция расчета остатков проводится последовательно для каждой даты графиков поступлений и платежей: остаток на дату равен остатку на предыдущую дату плюс сумма поступлений за день минус сумма платежей:

 

 

Платежный календарь

Дата

Поступления

Платежи

Сальдо

Остаток

28.2

 

 

 

22045

1.3

2000

15000

-13000

9045

2.3

5000

15000

-10000

-955

3.3

18000

13000

5000

4045

 

 

 

 

 

  1. Сформированные в результате графики остатков денежных средств дают качественную картину состояния Платежного календаря: положительные значения удовлетворяют требованиям ликвидности, отрицательные свидетельствуют о нехватке денежных средств в конкретные дни.
  2. Первоначальный вариант Платежного календаря, как правило, является несбалансированным: стремление приблизить сроки платежей и подстраховаться со сроками поступлений обычно приводит к нехватке денежных средств в начале месяца. Для оптимизации Платежного календаря (в первую очередь, для устранения дней с отрицательными остатками денежных средств) используют следующие приемы:
  • перенос платежей на более поздние сроки (и, по согласованию с ответственным распорядителем, поступлений – на более ранние сроки);
  • разбивка платежа на несколько частей с разными сроками исполнения;
  • замена вида денежных средств платежа на другой, по которому отсутствует нехватка на рассматриваемую дату;
  • отмена платежей с низким приоритетом (обязательностью) или перенос их на следующий период планирования;
  • пополнение остатков одного вида денежных средств путем конвертации из денежных средств другого вида (с учетом сроков конвертации);
  • покрытие недостатка собственных средств заемными (планирование получения кредитов, с учетом сроков их получения и появления дополнительных платежей по их возврату и расходов по выплате процентов).
  1. Результирующий вариант Платежного календаря утверждается, Уточненные сроки и суммы платежей по заявкам доводятся до ответственных распорядителей.

Оперативный учет поступлений и платежей

Финансовой службой организуется собственный, отдельный от бухгалтерского, оперативный учет движения денежных средств: для оперативного управления платежами нужно текущие данные по остаткам денежных средств, независимо от их документального подтверждения. В зависимости от вида денежных средств, оперативный учет может быть организован следующим образом:

  • для средств на счетах в банках: выписка банка первоначально обрабатывается Финансовой службой, после чего передается в Бухгалтерию; при этом собственные платежи могут учитываться в оперативном учете заранее, в момент выдачи распоряжения бухгалтерии об оплате (и потом подтверждаться по выписке банка);
  • для наличных денежных средств в кассе бухгалтерии: Финансовая служба с определенной периодичностью может получать справку бухгалтерии о наличии и движении денег по кассе;
  • для векселей и облигаций: в зависимости от места хранения (в Финансовой службе или бухгалтерии), Финансовая служба либо налаживает их оперативный учет, либо периодически получает справку бухгалтерии об их наличии и движении;
  • для взаимозачетов: при достижении договоренности о взаимозачете с контрагентом Финансовая служба передает в бухгалтерию распоряжение о подготовке актов сверки взаимных расчетов и учитывает суммы зачета в своем оперативном учете.

Полученные данные о произошедшем движении денежных средств отрабатываются следующим образом:

  • в Платежном календаре корректируются текущие остатки денежных средств;
  • производится отработка исполнения плана платежей: фактические платежи разносятся по плановым (плановые платежи и поступления отмечаются как исполненные); в случае несоответствия плановой и фактической сумм платежа (частичная оплата), может быть сформировано новое плановое значение на остаток суммы (либо скорректировано старое);
  • производится отработка исполнения обязательств для целей управления задолженностью: платежи и поступления (исключая авансы) разносятся по конкретным договорам или случаям возникновения задолженности, корректируя при этом состояние взаиморасчетов с контрагентами (эта работа выполняется или самой Финансовой службой, или ответственными распорядителями по своей номенклатуре договоров).

 

Оперативное управление платежами

  1. Оперативное управление платежами заключается в уточнении перечня и сумм планируемых в Платежном календаре на очередные сутки платежей (с учетом скорректированных остатков денежных средств) и выдаче распоряжений в бухгалтерию на их выполнение.
  2. В ряде случаев необходимые документы (банковские платежные поручения, накладные на передачу векселей) готовит непосредственно Финансовая служба, передавая их затем в бухгалтерию для исполнения.
  3. При нехватке денежных средств из-за отклонения фактических остатков от плановых или производства неплановых перечислений часть запланированных платежей может быть перенесена на последующие дни.

Оперативное перепланирование платежного календаря

  1. С началом планового периода и поступлением фактических данных о движении денежных средств Платежный календарь начинает подвергаться корректировке: уточняются остатки денежных средств на текущий день, отмечаются исполненными плановые платежи и пришедшие поступления, переносятся неисполненные платежи и непришедшие поступления.
  2. Далее производится пересчет остатков на оставшиеся дни планового периода: к скорректированному остатку текущего дня прибавляются ожидаемые поступления и вычитаются уточненные платежи, с получившимся остатком следующего дня производят аналогичные операции и так далее.
  3. Сформированный таким образом новый вариант Платежного календаря может оказаться несбалансированным (появятся дни с отрицательным остатком), что приведет к необходимости его оптимизации. Такое перепланирование Платежного календаря производится достаточно регулярно: Платежный календарь, в отличие от остальных планов, не существует в виде одного утвержденного варианта, это, скорее, постоянно корректируемый прогноз от текущего дня до конца планового периода.

Варианты и особенности оперативного планирования и управления платежами

В ряде случаев Финансовая служба не ведет и не владеет детальной информацией по ожидаемым поступлениям в разрезе конкретных договоров (мелкооптовая и розничная торговля, например). Однако есть статистические оценки по суммам поступлений за определенный период (день, неделю, декаду), с учетом сезонных изменений и распределения по дням периода (пик поступлений в конце недели и месяца, сжатие их в дни выплаты зарплаты и перечисления налогов, проч.). В этом случае вместо детального графика поступлений в Платежный календарь закладывают оценочные суммы в нужной разбивке – ежедневно или раз в неделю. Соответственно, не ведется разноска фактических поступлений по плановым, перенос непришедших плановых поступлений и т.п.

 

Анализ выполнения финансового плана, финансовый анализ

Общее описание

Цель данного бизнес-процесса – количественная оценка текущего и будущего финансового состояния предприятия, как абсолютная, так и относительная – относительно планировавшихся показателей.

Анализ выполняется в каждой фазе управления финансами:

  • до начала планового периода – производится финансовый анализ Финансового плана:
  • анализ структуры (удельного веса) статей доходов и расходов, поступлений и платежей, строк Прогнозного баланса;
  • расчет базового набора коэффициентов и оценка финансового состояния предприятия на конец планового периода; при неудовлетворительности этой оценки производится пересмотр базовых показателей Финансового плана и перепланирование взаимосвязанных показателей и планов;
  • в течение периода – производится:
  • анализ соответствия фактических показателей плановым: выявление превышения установленных лимитов или сопоставление факта с планом, отнесенным на прошедший период;
  • кроме того, может производиться расчет прогнозируемого выполнения плана с учетом уже имеемого его фактического исполнения, оценка полученного прогноза и принятие необходимых корректирующих управленческих решений в случае неудовлетворительной оценки;
  • по завершении периода – производится:
  • сопоставление достигнутых фактически показателей с плановыми (план-факт анализ): рассчитываются отклонения факта от плана, производится анализ их причин (непрогнозируемые изменения внешней обстановки, ошибки планирования, ошибки при исполнении плана,…);
  • собственно финансовый анализ фактических показателей: расчет базового набора коэффициентов, оценка фактического финансового состояния предприятия; по результатам оценки принимаются управленческие решения, которые могут привести, в частности, к пересмотру Финансового плана очередного периода.

В процессе финансового анализа выполняются следующие действия:

  • формирование текущей (в течение периода) или итоговой (по его завершении) отчетности о выполнении плана; текущая отчетность формируется по данным оперативного учета, итоговая – по данным бухгалтерского учета;
  • расчет отклонений фактических показателей от плановых; общие суммы отклонений затем распределяются по вызвавшим их причинам оценочным путем;
  • расчет удельного веса статей, отдельно по плановым и фактическим показателям, их сопоставление;
  • расчет базового набора коэффициентов финансового анализа, сравнение полученных значений с эталонными, их качественная оценка (хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно, опасно).

Варианты и особенности выполнения финансового анализа

В ряде случаев для облегчения анализа причин отклонений фактических показателей от плановых Финансовой службой производится явная классификация всех происходящих в ходе оперативного учета отклонений – как просто не предусмотренных планом, так и в несоответствующих плану суммах. Каждое такое отклонение фиксируется с указанием кода причины и, при необходимости, кода виновника (контрагент, ответственный распорядитель,…). Затем в процессе подготовки отчетности суммы отклонений накапливаются по причинам и виновникам, давая точную картину распределения причин отклонений.

 

Связь с бизнес-процессами сопряженных предметных областей

Бизнес-процессы управления финансами взаимодействуют с рядом бизнес-процессов сопряженных предметных областей: управления логистикой, управления производством и бухгалтерского учета, в частности, со следующими:

  1. Планирование продаж (сбыта):
  • передает в текущее финансовое планирование данные по доходам от продаж;
  • получает из текущего финансового планирования утвержденные контрольные цифры по поступлениям денежных средств от продаж;
  • передает в управление задолженностью планы-графики отгрузки и оплаты продукции (товаров) по договорам;
  • передает в оперативное планирование платежей прогнозные суммы поступлений от продаж.
  1. Технико-экономическое планирование: передает в текущее финансовое планирование данные по затратам производства и общехозяйственным расходам.
  2. Планирование закупок (снабжения):
  • получает из текущего финансового планирования лимиты расходования средств на закупку материалов (товаров);
  • передает в управление задолженностью планы-графики поставок и оплаты материалов (товаров) по договорам;
  • передает в оперативное планирование платежей заявки на платежи для производства закупок.
  1. Оперативное управление продажами:
  • передает в управление задолженностью данные об отгрузке продукции (товаров);
  • получает из оперативного управления платежами данные о поступлениях денежных средств для отслеживания расчетов с контрагентами.
  1. Оперативное управление закупками:
  • передает в управление задолженностью данные о поставках материалов (товаров);
  • получает из оперативного управления платежами данные о выполненных платежах для отслеживания расчетов с контрагентами.
  1. Бухгалтерский учет:
  • передает в текущее финансовое планирование данные о фактических остатках по счетам бухгалтерского учета;
  • передает в оперативный учет платежей данные по движению денег по кассе;

  • получает из оперативного управления платежами распоряжения на перечисление денежных средств или готовые платежные документы, а также сведения о предстоящих взаимозачетах для подготовки актов сверки взаимных расчетов.

 

 

1.3. Обзор рынка информационных технологий в управлении 

 

В обзоре представлены некоторые результаты маркетинговых исследований компании на рынке корпоративных решений российских разработчиков. Информационную основу обзора составили материалы, полученные от корпораций «Галактика» и «Парус», компаний «АйТи» и «Цефей», фирм «Атлант-Информ», R-Style Software Lab, «Никос-Софт», «Звезда-Софт», «Эллай», «ИнтелГрупп», консультационной компании «Росэкспертиза».

Необходимость снижения издержек производства продукции и услуг, повышение управляемости и информационной прозрачности деятельности предприятий в последнее время становятся одним из главных катализаторов повышенного внимания российских менеджеров к информационным технологиям. Полнота, достоверность и оперативность информации самым непосредственным образом влияют на процесс формирования знаний о происходящих процессах, что в конечном итоге и определяет адекватность и эффективность управленческих решений.

Понимание менеджерами того факта, что информация является таким же основным ресурсом предприятия, как и материалы, оборудование, продукция, способствует тому, что комплексная автоматизация предприятий начинает рассматриваться как одна из важнейших задач в создании эффективной управленческой инфраструктуры. Внедрение комплексных систем автоматизации, как правило, затрагивает основные финансовые и хозяйственные процессы и практически никогда не проходит легко и просто.


 

Ситуация на российском рынке

Сегодня на российском рынке программное обеспечение и услуги по комплексной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий предлагают и западные и отечественные фирмы. Среди западных поставщиков программных решений, которые не первый год присутствуют на рынке, стоит выделить немецкую фирму SAP, американские Computer Associates и Platinum, голландскую Baan и др. В последнее время становится заметным присутствие других не менее известных на мировых рынках западных поставщиков комплексных программных решений. Эти компании, имеющие свои филиалы и представительства по всему миру, продолжают инвестировать немалые средства в поддержку и адаптацию своих технологий на российском рынке и открыто заявляют о перспективности своих инвестиций. Действуя совместно с ведущими мировыми аудиторскими фирмами, они стремятся привнести мировой опыт управления крупными предприятиями, в том числе опыт внедрения и использования информационных технологий.

Если год назад аудиторские компании большой пятёрки весьма скептически относились к разработкам отечественных фирм, то сейчас некоторые из них начинают и реализуют совместные проекты на крупных российских предприятиях. Все чаще и чаще в тендерах на комплексную автоматизацию встречаются российские и западные компании. И уже не всегда предпочтение безоговорочно отдается западным технологиям.

Эти весьма примечательные факты говорят о многом. В первую очередь, они являются свидетельством того, что российские системы комплексной автоматизации становятся способными обеспечить не только решение задач бухгалтерского учета. Их возможности по сбору, хранению и обработке значительных массивов информации, отражающих движение товарно-финансовых потоков предприятия, позволяют строить информационно-аналитическую работу по поддержке управленческих решений на гораздо более высоком качественном уровне.

В развитии своих программных приложений российские разработчики все активнее используют передовые западные технологии разработки программного обеспечения, добиваясь при этом высоких показателей качества и надежности своих решений. Имеющаяся у большинства российских фирм достаточная клиентская база позволяет им планировать новые версии своих систем на основе обобщения собственного опыта внедрений и консолидации конкретных учетно-управленческих технологий предприятий.

Многие из отечественных производителей программного обеспечения этого сектора рынка хорошо известны своей маркетинговой активностью. Это, прежде всего, корпорации «Парус» и «Галактика», компании «АйТи» и «Цефей», фирмы R-Style Software Lab, «Атлант-Информ». Другие разработчики, чьи системы тоже ориентированы на комплексную автоматизацию, предпочитают более сдержанные формы маркетингового продвижения своих разработок. Такие фирмы зачастую делают ставку на индивидуальную работу с ограниченным количеством крупных и перспективных клиентов. Среди них стоит упомянуть фирмы «Никос-Софт», «Звезда-Софт», «Эллай», «ИнтелГрупп», консультационную компанию «Росэкспертиза» и др.

Упомянутые выше фирмы, бизнес которых сосредоточен на разработке, внедрении и сопровождении систем комплексной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий, и послужили информационной базой проведенного исследования.

По их мнению, рынок программного обеспечения комплексной автоматизации деятельности предприятий заметно набирает обороты. Средние темпы прироста оборота этих компаний в 1999 г. по сравнению с 1998 г. составил – 66%, а только за первую половину 2000 г. по сравнению с прошлым годом около уже 30%. При этом необходимо упомянуть, что, как правило, наибольшая активность приходится на второе полугодие.

Заметным становится прирост филиальной сети и сети представительств российских компаний в регионах – 47% за первое полугодие по сравнению с 2001 г. Этот показатель по своим темпам опережает прирост персонала российских разработчиков (32%) и числа новых клиентов (41%).

Происходят качественные изменения и в структуре их доходной части. На середину 2000 г обобщенные данные выглядят следующим образом [1]:

  • Продажа лицензий на разрабатываемое программное обеспечение         20%
  • Продажа лицензий на сопутствующее программное обеспечение   2%
  • Продажа и поставки компьютерной техники                         7%
  • Услуги по внедрению программного обеспечения                      18%
  • Услуги по наладке и внедрению компьютерных сетей              18%
  • Обучение                                                                                      18%
  • Сопровождение внедренного программного обеспечения         18%

Наибольшее влияние на рынок корпоративных систем по оценкам опрошенных разработчиков, начинают оказывать:

  • Внедрение программного обеспечения –                          свыше 85%;
  • Сопровождение внедренного программного обеспечения –     свыше 70%;
  • Обучение персонала предприятий –                                свыше 65%.

Становится высоким удельный вес тех, для кого продажа и поставка компьютерной техники теряет свою привлекательность

Свои коррективы в формы развития бизнеса российских разработчиков систем комплексной автоматизации предприятий вносят и другие изменения рыночной конъюнктуры, в частности:

*          свыше 80% опрошенных компаний говорят о заметном росте покупательской активности российских предприятий;

*          практически все разработчики (около 95%) отмечают возрастающие требования заказчиков к функциональным и технологическим характеристикам систем автоматизации, определенных гарантий надежности самих фирм и их решений;

*          подавляющее большинство опрошенных подчеркивают необходимость активного расширения услуг по внедрению и сопровождению программного обеспечения;

*          свыше 85% отмечают возрастающую роль высшего управленческого звена в проектах комплексной автоматизации;

*          для 65% опрошенных заметное влияние продолжают оказывать масштабные рекламные кампании, а 17% отмечают падение роли таких мероприятий.

Становится очевидным, что российские компании стараются использовать не только технологические достижения в сфере разработки новых продуктов, но и уделяют внимание проблемам эффективности всего процесса автоматизации, качества предоставляемых услуг. Качество становится для них экономической категорией. Повышенное внимание к этой проблеме вызвано быстрым ростом персонала российских разработчиков программного обеспечения, усложнением управленческой структуры организации, специфичностью и наукоемкостью этого вида бизнеса.

«Подход к управлению компанией через управление качеством продукции и услуг» - такой принцип избрала корпорация «Парус» в качестве основы своего дальнейшего развития. Это решение подкреплено данными аналитической службы корпорации, согласно которым цена ошибки оказывается весьма высокой:

  • стоимость исправления одной ошибки приводит к затратам корпорации ориентировочно в 32 тыс долларов США;
  • около 57% новых клиентов приходит по рекомендациям «старых» клиентов, а один отрицательный отзыв доходит в среднем до 11 адресов;
  • работать с новым клиентом в пять раз дороже, чем со «старым».

Заметным явлением на российском рынке становится и стратегическое партнерство тех, кто совсем недавно считал друг друга конкурентами. Цель - максимально использовать возможности объединения для расширения спектра предоставляемых услуг.

Например, стратегическое партнерство корпорации «Парус» с консультационной компанией «РОЭЛ Консалтинг» позволяет им предлагать клиентам широкий спектр услуг, начиная от стратегического планирования, построения оптимальных организационных структур до ввода в эксплуатацию и дальнейшим сопровождением системы «Парус».

Наличие системы автоматизации является одним из необходимых требований для получения инвестиций от банка. В данном случае автоматизированная система рассматривается как инструмент для обеспечения контроля за движением денежных потоков клиентов-кредитозаемщиков в интересах банка.

Также необходимо упомянуть объявленный 10 сентября 1997 г. стратегический альянс между фирмой «Инфософт» и компанией «Цефей». Это объединение направлено на совместное использование новых перспективных проектных решений (разработкой занимается компания «Цефей») и их активное продвижение в российские регионы через широкую дилерскую сеть и специалистов фирмы «Инфософт». Кроме того, совсем недавно программный комплекс «Эталон» компании «Цефей» был рекомендован «Делойт и Туш СНГ» в качестве базового для новой компьютерной системы учета затрат на ведущем научном предприятии космической отрасли России.

Сложившиеся подходы к автоматизации

Внедрение систем автоматизации – это прежде всего использование новых форм контроля и управления, основанного на работе с одним из важнейших ресурсов предприятия. Этим ресурсом является достоверная и оперативная информация о происходящих финансово-хозяйственных процессах. С ростом масштабов бизнеса увеличиваются и усложняются информационные потоки, растут требования к оперативности сбора, передачи и обработки информации, надежности и безопасности таких систем. В результате российские программные решения для комплексной автоматизации становятся все более сложными и дорогими.

Планируя проекты технологического перевооружения на основе информационных технологий, российские менеджеры стараются ориентироваться на один из следующих вариантов:

  • Реализовывать проект силами собственных специалистов по автоматизации;
  • Адаптировать готовые решения российских или западных поставщиков;
  • С помощью профессиональных фирм делать полностью заказную систему.

У каждого из приведенных выше вариантов свои достоинства и свои недостатки. Было бы некорректно говорить о том, что какой-либо из них априори лучше или хуже другого. Каждый может быть эффективным при наличии условий, способствующих оптимальному решению всего комплекса задач на протяжении всего процесса автоматизации.

Затраты на комплексную автоматизацию необходимо рассматривать как сбалансированные и долгосрочные инвестиции в создание эффективного управления предприятием, увязанные с общей концепцией бизнеса. Основными факторами риска в этом инвестиционном проекте для предприятий является неготовность к новым формам организации работ и практически полное отсутствие на предприятиях детально проработанной стратегии автоматизации.

В целях снижения факторов риска на начальных этапах работ предприятием должны быть сформулированы и определены :

  • Цели и задачи автоматизации, возможные варианты бюджета работ;
  • Детальные требования как к системе, так и процессу автоматизации;
  • Требуемая по времени продолжительность работ;
  • Показатели и критерии оценки качества программного обеспечения.

На основе этих данных и необходимо осуществлять поиск наиболее предпочтительных вариантов взаимодействия в треугольнике «требования предприятия - возможности собственных специалистов по автоматизации - возможности поставщиков программных решений».

Ниже по пятибальной шкале приведены средние оценки значимости для разработчиков других негативных факторов, в разной степени влияющих на эффективность процесса автоматизации:

  • Безразличное отношение к проектам лиц, принимающих решения -        3.9;
  • Организационно-финансовые трудности предприятий -             3.3;
  • Скрытое или явное противодействие со стороны
    персонала предприятий -                                                                           2.8;
  • Неготовность к новым формам организации управления на основе информационных технологий, требующих соблюдения жестких регламентов работ по сбору и обработке информации -                                                              2.5;
  • Технические проблемы -                                                               1.6.

 

Прогноз развития российских систем комплексной автоматизации предприятий

Развитие и структуризация рынка российских систем комплексной автоматизации деятельности предприятий будет определяться рядом факторов. Одним из важнейших должен стать реальный подъем национальной экономики.

Роль информационных технологий в эпоху перехода в «век информатики» будет стремительно возрастать во всех сферах общественного производства. Это наглядно демонстрирует опыт промышленно развитых западных стран.

Но в отличие от них, где процессы автоматизации протекали эволюционно, в России с высокой вероятностью можно ожидать быстрый рост применения наиболее передовых и эффективных программно-технологических решений. Основной движущей силой этих процессов должен стать тот высокий научно-технический потенциал, накопленный Россией за предыдущие годы. Сдерживающими факторами роста останутся недостаточные финансовые возможности многих предприятий и трудности в перестройке их организационных, финансовых и хозяйственных процессов.

Отечественные разработки будут развиваться в сторону адаптированных отраслевых решений.

Большинство из опрошенных фирм намерены в будущем закрепить и расширить свое присутствие на приоритетных для них сегментах рынка. Тем не менее, есть тенденции и ухода, в частности, из сферы нефтедобычи и нефтепереработки планируют уход 17%, а из сферы оптовой и розничной торговли - свыше 50% опрошенных.

Заметными темпами будет расти внимание разработчиков к организации внутренних систем качества как к важнейшей составляющей в конкурентной борьбе за Заказчика.

И самое главное, что в ближайшей перспективе ожидает рынок - это возрастание степени подготовленности самих предприятий к процессам технологического перевооружения, прошедших или завершающих этап простой автоматизации.

 

Сравнение западный системы SAP R/3 и российского продукта Парус-Корпорация.

 

К преимуществам западных систем, таких как SAP R/3:

1.  Очень мощная, зарекомендовавшая себя во всем мире система, длительное время эксплуатируемая на тысячах крупных и крупнейших компаний.

2.  Полностью удовлетворяет международным стандартам управления и финансовой отчетности.

3.  Содержит подсистемы для автоматизации всех основных процессов: производства, сбыта, снабжения, финансов, персонала и др.

4.  Все подсистемы работают в реальном масштабе времени и взаимоувязаны между собой.

В то же время имеется ряд недостатков, связанных с использованием системы на российском рынке:

1.  Для нормальной эксплуатации системы R/3 необходима как высоко формализованная и стабильная внешняя среда (правительство, налоги, условия рынка), так и внутренние бизнес-процессы предприятия.

2.  Невозможность приспособления системы под существующие на предприятии учетные и управленческие процедуры; необходимость коренной реорганизации бизнес-процессов предприятия под общепринятые международные стандарты управления и учета.

3.  Это изначально западный продукт, впоследствии адаптированный к российским условиям, то есть приспособленный к условиям, для которых он изначально не предназначался, что дополнительно усложняет его использование.

4.  Высокая стоимость самой системы (на основании данных по проведенным инсталляциям программного обеспечения R/3 в России - стоимость базового модуля, включающего в себя синтетический бухгалтерский учет, Главную книгу, консолидацию данных бухгалтерского учета подразделений, составляет от 350.000 до 450.000 долларов США).

5.  Необходимость длительных работ по настройке системы под конкретное предприятие, а также по внедрению системы (внедрение даже отдельных подсистем может длиться свыше года).

6.  Для реализации проекта на таком крупном промышленном предприятии как Ковдорский ГОК фирма-исполнитель должна будет привлечь значительное количество высококвалифицированных консультантов. В настоящий момент российские дилеры SAP не обладают достаточным количеством консультантов для одновременного выполнения нескольких проектов, что дает основание сделать вывод об их недостаточном практическом опыте по внедрению системы R/3 на российском рынке.

7.  В случае формирования группы исполнителей из высококвалифицированного персонала консалтинговых фирм "Большой пятёрки" стоимость услуг возрастает в 2 и более раз. По западным оценкам, на каждый доллар купленного программного обеспечения приходится 5-6 долларов услуг по его настройке и внедрению консультантами фирм "Большой пятёрки". Крайне высокая стоимость таких услуг определяется стандартами западных расценок на аудиторские и консалтинговые услуги.

8.  Высокая сложность систем, требующая квалифицированного персонала на всех участках ее применения, что повлечет за собой большие финансовые затраты на набор нового персонала либо на обучение имеющегося.

9.  Высокая стоимость сопровождения системы: необходимость привлечения для сопровождения тех же специалистов консалтинговых фирм, невозможность обеспечения их постоянного присутствия на предприятии и т.п.

10.Система поставляется только в существующей номенклатуре модулей; как правило, отсутствует возможность заказа разработки новых специфических модулей и подсистем.

11.Система может взаимодействовать с модулями других фирм по устанавливаемым ей спецификациям, что приводит к необходимости переделки или отказа от использования собственных специфических модулей.

12.Система имеет уже солидный возраст, следовательно, идеи, заложенные в ее построение, соответствуют времени ее создания и имеют тенденцию к моральному старению.

"Парус-Корпорация".

1.  Для реализации сложных проектов КОРПОРАЦИЯ ПАРУС способна привлечь большое количество высококвалифицированных специалистов (штат корпорации насчитывает более 1200 человек).

2.  Система построена на апробированных на предыдущих продуктах корпорации решениях, прошедших проверку на тысячах российских пользователей; она изначально учитывает реалии российского персонала, учета и управления.

3.  Система разработана на перспективных программных средствах для обеспечения длительного времени функционирования у клиентов.

4.  Система реализует современные концепции и методики учета и управления; полностью соответствует текущему состоянию российского законодательства.

5.  Система распространяется в условиях жесткой конкуренции российских разработчиков корпоративных систем, что приводит к установлению конкурентных цен на программы и услуги.

6.  Система открыта для доработок и заказных разработок новых модулей и подсистем, необходимых конкретному предприятию.

Система внедряется и сопровождается с участием региональных представительств корпорации, имеющих сертифицированных специалистов.


 

Глава 2. Внедрение информационных технологий 

 

2.1. Общие подходы к автоматизации управления финансами 

 

  1. Автоматизация управления финансами обычно начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы, например, MS Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам и другие.
  2. В то же время существует ряд серьезных ограничений в использовании этого инструмента:
  • сложность работы многократно возрастает с увеличением числа взаимосвязанных плановых форм, необходимостью формирования сводных данных, анализа данных в разных разрезах;
  • невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными усложняет регламент финансового планирования;
  • переход к следующему периоду планирования влечет копирование и донастройку всего комплекса плановых форм;
  • затруднено использование кодификаторов (словарей) для классификации показателей по статьям, центрам финансового учета и т.п.;
  • крайне недостаточны средства разграничения доступа, защиты данных и их восстановления в случае ошибочных действий пользователей.

В целом, реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат таблиц, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

  1. Альтернативным способом является использование специализированного программного продукта:
  • основанного на хранении данных в стандартных СУБД и их общем использовании;
  • в котором реализован стандартный набор типовых бизнес-процессов управления финансами (текущее планирование, оперативное управление платежами);
  • который может быть интегрирован по данным с системой управления логистикой (продажами и закупками) для реализации еще одного бизнес-процесса – управдения задолженностью;
  • который имеет развитые средства настройки типовых бизнес-процессов на особенности конкретных заказчиков.
  1. Учитывая взаимосвязи управления финансами с другими бизнес-процессами, а также существующую специализацию программных продуктов, целесообразно:
  • в составе модуля управления финансами реализовать текущее финансовое планирование, оперативное планирование и управление платежами;
  • используя данные другого программного продукта (или продуктов) – управления продажами и управления закупками, реализовать в модуле управления финансами управление обязательствами предприятия;
  • финансовый анализ реализовать либо стыковкой с отдельной программой финансового анализа, либо предоставлением пользователю использования хранимых в базе плановых и фактических финансовых показателей в универсальном средстве расчетов и отчетности типа MS Excel.

 

Подходы к автоматизации отдельных функций и бизнес-процессов

Текущее финансовое планирование

  1. Текущее финансовое планирование оперирует большим количеством финансовых показателей (сумм доходов/расходов, платежей/поступлений, видов запасов/внеоборотных активов и т.п.) в разрезе по статьям, центрам финансового учета, плановым периодам, например: доходы от реализации продукции фирменным магазином в 1 квартале, расходы по заработной плате аппарата управления в январе. Анализ показывает, что любой финансовый показатель можно представить в виде:
  • набора характеристик – статья, центр финансового учета, период планирования и др.;
  • и значения – планируемой суммы по этим статье, центру и за этот период.

Это означает, что все финансовые показатели можно свести в одну структуру и хранить вместе, в общем учетном регистре:

 

период

статья

центр фин.учета

сумма

январь 01г

Доходы от реализации

Коммерческий отдел

125000 У.Е.

 

 

 

 

январь 01г

Расходы на командировки

Администрация

53000 РУБ

 

 

 

 

февраль 01г

Доходы от реализации

Коммерческий отдел

154000 У.Е.

 

 

 

 

Конечно, это упрощенная картина, для реального использования такой схемы нужно:

  • ввести целый ряд дополнительных характеристик, например, тип показателя – план или факт, чтобы можно было хранить и сопоставлять с плановыми также и фактические значения; полный набор дополнительных характеристик легко определяется при анализе форм текущего планирования;
  • оптимизировать состав характеристик, совмещая функционально-сходные характеристики, например, сделать эквивалентными статью расходов на материалы и статью движения соответствующего вида запасов по отпуску в производство.

Полученный в результате полный набор характеристик определяет структуру реального учетного регистра «Финансовые показатели».

  1. При таком подходе любой план текущего планирования (как исходные – планы сбыта, затрат и т.п., так и результирующие – прибылей и убытков, движения денежных средств и т.п.) можно представить как:
  • бланк плана – его утвержденная печатная форма, в которой располагается
  • набор финансовых показателей – плановые значения по статьям, центрам и за плановый период.


Поскольку все финансовые показатели хранятся вместе, то в каждом плане могут естественным образом использоваться показатели из других планов, например, в Плане прибылей и убытков – показатели из Плана сбыта и Плана затрат: просто в этих формах планов используется один и тот же показатель или несколько показателей:

Схема взаимосвязей финансовых показателей и форм планов

Для реального применения эта модель также требует некоторых дополнений, в частности:

  • задания условий отбора финансовых показателей в строки и столбцы табличных форм планов, например, отбор по определенным центрам учета в столбцах и по статьям в строках; в этом случае значениями плана будут суммы расходов в разбивке по статьям и центрам учета;
  • возможности формирования производных финансовых показателей, например, итога по статье как суммы частных показателей по центрам учета, или отклонения от плана как разности планового и фактического показателей.

Полученный набор характеристик является исчерпывающим описанием форм текущего планирования (как самих планов, так и отчетов об их выполнении), которые хранятся в виде учетного регистра «Формы планов».

  1. Тогда бизнес-процесс текущего планирования будет происходить следующим образом:
  • вводятся значения финансовых показателей для исходных форм планов (сбыта, расходов и т.п.) – вручную или загружаются из других систем – технико-экономического планирования, бухгалтерского учета и т.п.;
  • в формах планов создаются производные финансовые показатели, входящие в результирующие планы;
  • производится формирование результирующих форм, их оптимизация путем подбора значений финансовых показателей;
  • согласованные формы планов печатаются и утверждаются.

 

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

  1. Дебиторскую и кредиторскую задолженность предприятия можно представить в виде совокупности фактов ее возникновения (отгрузки и поставки продукции, авансов выданных и полученных) и погашения (оплаты или отгрузки по предоплате). Аналогично можно представить и будущие поставки и оплаты, то есть плановое движение задолженности. Эти данные уже учитываются в системах автоматизации управления продажами и закупками, поэтому можно использовать их в системе управления финансами в качестве общих, единожды вводимых данных. В частности, в приложении «Реализация» для этих целей используются учетные регистры «Журнал отгрузок и поступлений» и «Журнал платежей», в которых отрабатываются по документам фактические отгрузки и оплаты, а также формируются плановые отгрузки и оплаты в соответствии с графиками исполнения учтенных договоров.
  2. В то же время, финансовая и коммерческая службы оперируют несколько разными характеристиками задолженности, поэтому данные управления продажами и закупками, используемые Финансовой службой, нуждаются в дополнительном уточнении – задании статьи доходов и расходов, конкретизации средства платежа и т.п.

Для хранения этой информации можно использовать специальное расширение – таблицу «Обязательства», общую для Журнала отгрузок и Журнала платежей; для облегчения ее ведения максимально использовать возможности формирования значений «по умолчанию».

 

(Схема 5.) Схема взаимосвязей обязательств

 

  1. Планирование состояния и движения задолженности предполагает расчет ее остатков и объемов новых возникновений и погашений в разрезе контрагентов и договоров, с контролем соответствия их общих сумм лимитам текущего планирования. Этот процесс удобно производить в специализированной оборотной ведомости, но не в виде отчета, а в диалоговом окне. Такое окно в составе функции «Планирование обязательств» отображает:
  • список возникновения задолженности – как текущее плановое и фактическое, так и непогашенные остатки прошлой задолженности;
  • список планируемого и фактического погашения каждой из возникших задолженностей (оба списка формируются по данным Журналов отгрузок и платежей);
  • итоговые суммы остатков и движения задолженности, здесь же – их сравнение с лимитами текущего планирования;
  • параметры настройки – задание рабочего периода, анализируемого разреза задолженности (статьи доходов и расходов и др.), финансовых показателей, используемых в качестве лимитов.
  1. Такой интерактивный механизм, в силу его гибкой настройки, является достаточно универсальным: с его помощью можно: планировать возникновение и погашение обязательств по договорам в пределах лимитов; вести мониторинг фактического движения задолженности; контролировать вновь возникающие обязательства по остаткам лимитов; проводить план-факт анализ в течение и по завершению планового периода. Для создания же отчетной печатной формы планов движения задолженности и отчетов по их исполнению можно использовать специализированный генератор отчетов (Crystal Reports).
  2. Другой механизм, облегчающий контроль расчетов с контрагентами, представлен учетным регистром «Лицевые счета»: на каждый отдельный случай контроля расчетов (по контрагенту в целом или по отдельному договору или даже по каждому этапу договора) заводится отдельный лицевой счет; фактические и плановые отгрузки и оплаты, регистрируемые в Журналах, связываются с конкретным лицевым счетом; расчетные механизмы отслеживают состояние взаиморасчетов по лицевому счету:

 

 

(Схема 6.)Схема лицевого счета

 


Для определения сроков задолженности и разделения ее на текущую и просроченную для каждого возникновения задолженности необходимо указать условия ее погашения (например, 50% в течение 5 дней, остальное в течение 30 дней) из специального справочника, отсутствие их определяет срок задолженности с даты ее возникновения. В расчетах суммы просроченной и текущей задолженности вычисляются путем их разноски по срокам из условий погашения.

В результате планирования задолженности формируются уточненные значения как доходов и расходов (суммы отгрузок), так и платежей (суммы авансов и оплат) в рамках лимитов текущего планирования. Эти значения могут быть, в свою очередь, использованы в текущем планировании – для уточнения Финансового плана или непосредственно для формирования Плана движения денежных средств. Для этого нужно сформировать итоги по возникновению и погашению обязательств в разрезе статей и создать на их основе финансовые показатели, что и выполняется функцией «Сформировать сводные обязательства»:


(Схема 8) Схема формирования сводных обязательств

 

Оперативное планирование и управление платежами

 

  1. Для хранения данных о предстоящих и фактических платежах и поступлениях логично использовать ранее упомянутый «Журнал платежей»: в нем на этапе планирования задолженности уже сформированы плановые авансы и платежи в разрезе договоров и контрагентов.
  2. Для обеспечения возможности оптимизировать сроки и средства платежей в процессе первоначального и ежедневного оперативного перепланирования, при этом не изменяя План движения задолженности, целесообразно иметь специальное расширение Журнала платежей – таблицу «Календарь платежей»: она содержит «теневые» поля даты, суммы, платежного средства, первоначально копирующие основные поля и используемые для оперативного планирования.
  3. Часть записей Журнала платежей может быть непосредственно использована в Платежном календаре, другая часть требует подтверждения заявками. Заявки регистрируются в учетном регистре «Заявки на платежи», а конкретные суммы и даты платежей (спецификация заявки) регистрируется в виде тех же записей Журнала платежей, отличаясь от подтверждаемых записей своим состоянием.

 

(Схема 9) Схема взаимосвязей дублирующих полей и Заявок

 

  1. Платежный календарь, представляющий собой расписанные по дням месяца суммы поступлений и платежей с рассчитанными по дням остатками денежных средств, удобно вести в виде специализированной интерактивной оборотной ведомости: «дата-поступления-платежи-остаток». Для выполнения оптимизации и перепланирования можно раскрывать суммы поступлений и платежей за день в виде списка отдельных записей оплаты, изменять их даты, средства платежа, разделять на несколько частичных платежей; все изменения тут же отрабатываются в Платежном календаре с пересчетом остатков.
  2. Оперативный учет фактических платежей производится путем разноски банковской выписки в Журнале платежей; при этом производится перерасчет остатков в Платежном календаре, что позволяет контролировать ликвидность и оптимизировать дальнейшие платежи. Одновременно фактические платежи становятся доступными в окне «Планирование обязательств» для контроля исполнения Плана движения задолженности.

 

Анализ выполнения планов, финансовый анализ

  1. Анализ выполнения планов текущего планирования выполняется теми же средствами, что и само текущее планирование: факт вводится вручную или из взаимодействующих систем в виде финансовых показателей; в формах планов заводятся дополнительные формы отчетов, в которых суммируются фактические финансовые показатели, сравниваются с плановыми, рассчитываются отклонения и проценты выполнения.
  2. Финансовый анализ, представляющий собой выполнение определенных расчетов над финансовыми показателями, может быть выполнен в Excel или специализированной программе; доступ к финансовым показателям из Excel удобно организовать с помощью предметно-ориентированных функций, возвращающих сумму финансовых показателей, отобранных по заданным в аргументах функции условиям отбора.

 

Взаимодействие с другими системами автоматизации

  1. Функция управления финансами на этапе текущего планирования нуждается в данных экономического планирования (план продаж, смета затрат и т.п.) и бухгалтерского учета (остатки и факт предыдущих месяцев); в процессе управления задолженностью – в данных управления торговлей (отгрузка и поступление по договорам), а при оперативном управлении платежами сама формирует информацию для бухгалтерии (разрешения на производство платежей). Поэтому и система автоматизации управления финансами должна взаимодействовать по указанным направлениям с соответствующими программами бухгалтерского учета, экономического (технико-экономического) планирования и управления торговлей (продажами и закупками).
  2. Получение данных бухгалтерского учета для текущего финансового планирования организуется двумя способами:
  • выгрузка из бухгалтерской программы файла унифицированного формата, содержащего остатки и обороты по счетам за определенный период, и формирование на его основе фактических финансовых показателей с помощью справочника правил преобразования бухгалтерских характеристик (дебет – кредит - аналитика) в финансовые (центр финансового учета - статья доходов и расходов);
  • расчет остатков и оборотов непосредственно по базе бухучета с помощью предметно-ориентированных функций; использование этих функциях в формулах расчета значений форм планов; сохранение рассчитанных значений в виде финансовых показателей.
  1. Аналогично построено взаимодействие с программой технико-экономического планирования (ТЭП): сметы затрат и планы продаж переносятся в систему управления финансами путем загрузки-выгрузки или с помощью функций прямого доступа к данным ТЭП (расположенным, например, в таблицах Excel).
  2. Взаимодействие с системой управления торговлей (продажами и закупками) основано на использовании общих Журналов отгрузок и платежей, лицевых счетов (подробно это описано в предыдущем разделе), благодаря чему коммерческие и финансовые работники видят и работают с одними и теми же данными.
  3. Передача в бухгалтерию разрешений на выполнение платежей реализуется путем формирования на основе плановых платежей записей в общем с бухгалтерией регистре «Распоряжения на оплату», по которым бухгалтерия, в свою очередь, формирует необходимые платежные документы. Возможна и другая организация работ: в системе управления финансами непосредственно доступен регистр «Платежные документы»; финансовая служба готовит их, а бухгалтерия отрабатывает в учете.

 

Автоматизация вспомогательных и сервисных функций

  1. В отличие от других процессов, носящих асинхронный оперативный характер, планирование, в частности, финансовое, требует четкой временной регламентации, что связано с многостадийностью процесса, большим числом его участником и ограниченными сроками подготовки планов. Для обеспечения контроля порядка и сроков планирования предназначен вспомогательный регистр «Регламент», в который заносятся плановые сроки готовности каждой из форм планов текущего планирования, и в котором автоматически регистрируются фактические сроки их подготовки.

Этот же регистр обеспечивает контроль актуальности данных, последовательности выполнения расчета планов и т.п.

  1. В силу отсутствия единых регламентирующих документов в управлении финансов нет жестко заданных форм отчетности, организации и ведомства создают различные виды отчетов и справок. Для обеспечения настройки системы автоматизации на принятые в организации виды отчетности необходимо иметь в составе программы генератор отчетов. Примером такого генератора может служить Crystal Reports, обладающий необходимой мощностью средств и универсальностью применения. Другой способ формирования отчетов и диаграмм – непосредственно самим пользователем – это использование электронных таблиц Excel в сочетании с предметно-ориентированными функциями доступа к значениям финансовых показателей.

 


(Схема 10) Схема регламента

 

 

Направления дальнейшей автоматизации

  1. Наиболее значимым направлением является создание сквозного контура текущего планирования (на очередной период), связывающего в единую технологическую цепочку планирование реализации, производственное планирование (при наличии производства), планирование закупок, экономическое и финансовое планирование. Если к этому добавить еще наличие обратной связи (перепланирование взаимосвязанных планов при корректировке каких-либо показателей), то получим систему класса ERP (Enterprise Resource Planning, управление ресурсами предприятия). Для реализации этого направления необходимо дополнить плановые функции системы автоматизации управления торговлей планированием в натуральных и стоимостных показателях на очередной период, а затем интегрировать их с системами технико-экономического и финансового планирования.
  2. Актуальным является также интеграция системы автоматизации управления финансами со рядом специализированных систем – инвестиционного планирования для капитального строительства, биллинговыми системами для телекоммуникаций, управления проектами и бизнес-планирования для проектных организаций. Для этого, а также для интеграции финансовой системы в уже существующую у пользователя информационную систему предприятия, необходима разработка открытых спецификаций обмена данными.
  3. Еще одно направление развития связано с созданием специализированной версии управления финансами для крупных бюджетных организаций и организаций – распорядителей кредитов (министерств, департаментов, отраслевых главков, управлений и отделов).
  4. Наконец, возможно наращивание функциональности и повышение степени автоматизации собственно управления финансами по следующим направлениям:
  • добавление некоторых функций налогового планирования (оптимизация размеров санкций за задержку налоговых платежей, разработка и сравнение финансовых планов для различных вариантов планов);
  • автоматизация расчетных функций – начисления пеней, штрафов, процентов по ссудам и кредитам, проч.;
  • поддержка расширенных схем оплаты – планирование и управление цепочками взаимозачетов, оперативный учет векселей и других ценных бумаг, используемых в качестве платежных средств;
  • разработка «визуального» Платежного календаря: диаграммы платежей по дням, совмещенной с графиком остатка платежных средств, с возможностью «перетаскивания» платежей мышью и т.п.

 

2.2. Концепции внедрения автоматизированной системы 

 

Внедрение системы автоматизации управления финансами, как и других, производится по обычной схеме:

  • проводится предпроектное обследование;
  • формируется проект автоматизации;
  • производится установка и настройка системы;
  • проводится обучение пользователей;
  • проходит опытная эксплуатация системы;
  • производится сдача в промышленную эксплуатацию.

Подробное описание этих этапов выходит за рамки этого документа, здесь же приводятся особенности и дополнительные требования к их проведению применительно к управлению финансами.

Предпроектное обследование

  1. Выявление финансовой структуры организации: юридические лица со своими расчетными счетами; подразделения, являющиеся центрами прибыли (сбытовые) или центрами затрат (функц.службы); выделенные направления или проекты (строительство филиала, организация сети розничной торговли и т.п.).
  2. Обследование бизнес-процессов: текущего финансового планирования, управления задолженностью (расчетами), управления платежами.
  3. Изучение связей с взаимодействующими бизнес-процессами: экономического планирования, бухгалтерского учета, управления реализацией и закупками.
  4. Выявление схем и средств платежей (взаимозачеты, векселя, централизованная оплата,…).
  5. Изучение структуры финансового учета – статьи доходов и расходов, дополнительные разрезы (по центрам финансового учета, группам продукции, источникам финансирования и т.п.), степень согласованности финансовых показателей с бухгалтерской аналитикой и коммерческой отчетностью.
  6. Изучение календарного регламента текущего и оперативного финансового планирования.
  7. Обследование документооборота: форм и регламента обработки первичных документов (заявки, сметы, распоряжения, уведомления) и отчетности (планы и отчеты об их исполнении).
  8. Изучение состояния автоматизации управления финансами и взаимодействующих областей: перечня программ и автоматизируемых ими функций, возможностей обмена данными, парка технических средств, основных характеристик сети, используемых операционных систем, СУБД, средств разработки, офисного и коммуникационного ПО.
  9. Формирование предложений по автоматизации: перехода на автоматизированную систему управления финансами (автономной или в составе комплексной информационной системы), налаживания обмена данными с взаимодействующими системами, проведения проектных и иных работ.

 

Проектные работы

  1. Унификация и кодификация показателей финансовой и взаимодействующих служб (бухгалтерии, ПЭО, коммерческой службы) – центров учета, статей доходов и расходов, проч.
  2. Выявление необходимых доработок системы автоматизации управления финансами (в том числе, по обмену данными с взаимодействующими системами), формирование и согласование Технического задания на доработки, согласование форматов и процедур обмена данными с взаимодействующими системами, проектирование и реализация доработок.
  3. Описание бизнес-процессов управления финансами в автоматизированной системе, формирование календарного регламента текущего и оперативного планирования.
  4. Разнесение бизнес-процессов по конкретным рабочим местам пользователей и создание инструкций по рабочим местам.
  5. Согласование форм выходных машинных документов с учетом возможностей системы и потребностей пользователей; их проектирование и реализация средствами генератора отчетов.
  6. Определение этапности внедрения системы: очередности перевода бизнес-процессов на автоматизированную систему, отказа от дублирования прежней системой управления финансами.

 

Установка и настройка системы

  1. Установка системы на рабочих местах и создание базы данных системы.
  2. Первоначальное заполнение словарей системы.
  3. Настройка форм выходных документов на содержание словарей.
  4. Первоначальный перенос (конвертация) данных из прежней системы управления финансами.
  5. Проверка функционирования обмена данными с взаимодействующими системами.

 

Обучение пользователей

 

  1. Объяснение соответствия используемых в системе терминов и понятий терминам предметной области.
  2. Обучение автономному использованию отдельных элементов и свойств системы.
  3. Обучение последовательности выполнения бизнес-процессов в системе и приемам коллективной работы.

 

Опытная эксплуатация

Параллельное выполнение бизнес-процессов в системе автоматизации и прежней системе управления финансами со сравнением результирующих данных.

Выявление ошибок функционирования и неудобств использования системы, выполнение необходимых доработок системы

Оптимизация бизнес-процессов в автоматизированной системе, сокращение их длительности и трудозатрат.


 

Глава 3. Автоматизация функций финансово-экономического управления группы «Адамас» 

 

3.1. Общая характеристика группы «Адамас» 

 

Предмет бизнеса предприятия. 

Бизнес предприятия Заказчика состоит из следующих видов деятельности (ВД):

Ювелирный бизнес

Производство ювелирных изделий

Изготовление цепей и браслетов

Изготовление прочих ювелирных изделий

Изготовление эксклюзивных ювелирных изделий

Сбыт ювелирных изделий

Розничная торговля

Оптовая торговля

Поиск и исполнение заказов на производство ювелирных изделий

Организационную схему в рамках указанных выше ВД представляется в двух разрезах:

  • состав юридических лиц;
  • состав организационных узлов.

 

Юридическая структура предприятия. 

 

Первое представление группы (в разрезе состава юридических лиц) существует с целью оптимизации налогообложения. Правовая форма и юридические взаимоотношения между входящими в состав группы юридических лиц (далее ЮЛ) обеспечивают гибкость налоговой политики группы в целом. Данная структура не является жестко-фиксированной. Изменения в ней обычно связаны с изменением законодательтва РФ. Ниже в таблице 2.2.1. приведен список ЮЛ, входящих в состав группы на момент обследования с указанием видов деятельности и фактического местонахождения:

 

Таблица 2.2.1. “Юридическая структура предприятия”

 

 

 

Организационно-правовая форма и

 

Виды деятельности

 

 

Фактическое

 

наименование

организации

Производство

опт

Розница

Иные виды

Деятельности

местонахождение

1

АООТ

 

(г. Москва)

 

+

 

+

 

-

Бытовое

Обслуживание

г. Москва, Юрловский проезд, 1.

2

ООО

«МЕРИДИАН-СВ»

(г. Москва)

 

-

 

-

 

-

Аккумулирование основных средств

там же

3

ООО

«МЕДИУМ-СВ»

(г. Горно-Алтайск)

 

-

 

-

 

-

 

то же

там же

4

ООО

«ЧОП «АНИКС»

(г. Москва)

 

-

 

-

 

-

охранные

услуги

там же

5.

 

(г. Горно-Алтайск)

 

+

 

+

 

-

Бытовые

услуги

г. Москва,

Юрловский проезд, 1.

ул. 9-я Парковая, д. 66, стр. 3 (адрес мастерской).

6.

ООО «ТПК АУРУМ»

(г. Горно-Алтайск)

 

+

 

+

 

+

 

-

г. Москва,

ул. Сельскохозяйственная, 76.

Юрловский проезд, 1.

7.

 

(г. Москва)

 

 

-

 

 

+

 

 

+

 

 

-

г. Москва

ул. Сельскохозяйственная, 76.

ул. 9-я Парковая, д. 66, стр. 3.

просп. Мира, д. 38, стр. 1.

8.

ООО

(г. Москва)

 

 

-

 

 

 

+

 

 

+

 

 

-

г. Москва,

Проспект Мира

ГАО ВВЦ стр. 59, павильон «ЗЕРНО»

 

 

9.

 

(г. Смоленск)

 

-

 

+

 

+

 

-

г. Смоленск,

пр-т Гагарина, д. 5.

10.

 

(г. Сочи)

 

-

 

+

 

+

 

-

г. Сочи,

ул. Горького, 15.

11.

 

 

-

 

+

 

+

 

-

г. Санкт-Петербург, ул.Малая Посадская, д. 4-а

12.

 

 

-

 

+

 

+

 

-

г. Екатеринбург ул. Вайнера, д.16 а

 

 

Организационная структура предприятия. 

 

Второе представление группы (в разрезе состава организационных узлов) существует с целью эффективного обеспечения бизнеса группы необходимыми ресурсами и эффективного управления бизнес-процессами.

Хочется особо отметить, что финансовое управление подчинено финансовому директору.

Организационная структура группы в разрезе ОУ представлена на рис.2.1.1.

 

Рис. 2.1.1. Схема организационной структуры

 

 

Функциональная структура предприятия. 

Приведенная выше организационная структура должная обеспечивать работу следующих функции обеспечения и функций управления. Ниже представлен список функций:

Функции управления.

Представление интересов группы в государственных и общественных организациях

Стратегическое планирование

Анализ результатов деятельности и внутреннего состояния бизнеса

Анализ тенденций развития экономики и состояния внешней среды

Выбор стратегии развития бизнеса

Разработка программ развития

Маркетинг ювелирного рынка

   Постановка задачи маркетинга и выработка маркетинговой политики

   Проведение маркетинговых исследований

       Анализ емкости рынков сбыта

       Анализ ассортиментной структуры спроса

       Мониторинг поведения и состояния конкурентов

       Мониторинг рынка производственных технологий и оборудования

     Отслеживание соблюдения прав на товарный знак, торговую марку, наименование

   Реализация маркетинговой политики

       Установление оптовых и розничных цен

       Определение типовых условий поставки и оплаты

       Проведение рекламных мероприятий

       Разработка и внедрение в производство новых моделей изделий

       Планирование сбыта

Совершенствование структуры системы управления

   Совершенствование организационной структуры

   Совершенствование финансовой структуры

   Совершенствование юридической структуры

   Обеспечение прав собственности

   Разработка внутренних нормативных документов и контроль их исполнения

   Разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих процедур

Управление основной деятельностью и логистика запасов материальных ценностей

   Организация производственного процесса

   Организация сбыта

   Управление запасами

       Планирование объемов производства

       Расчет обоснованных производственных запасов и регулирование их уровня

       Расчет обоснованных запасов готовых изделий и регулирование их уровня

Управление финансами

   Оценка финансового состояния компании

   Налоговое планирование и налоговая оптимизация

   Тактическое финансовое планирование

   Оперативное финансовое планирование

   Оперативное управление денежными средствами

   Осуществление запланированных платежей

Экономический анализ деятельности

   Расчет результатов деятельности отдельных ЦФУ и ювелирного бизнеса в целом

   Калькулирование себестоимости продукции

   Оценка эффективности инвестиционных проектов

   Нормирование и анализ труда и заработной платы

Учет

   Ведение бухгалтерского учета

       Ведение текущего бухгалтерского учета

       Подготовка и сдача внешней отчетности

   Ведение управленческого учета

       Первичный учет запасов и движения материальных ценностей

       Первичный учет запасов и движения денежных средств

       Консолидация данных управленческого учета и представление информации в нужных формах

Управление персоналом

   Подбор кадров

   Учет кадров и ведение кадровых документов

   Разработка правил мотивации

Контроль деятельности должностных лиц

   Организация внешних аудиторских проверок

   Проведение внутреннего аудита

   Организация и проведение ревизий и проверка деятельности должностных лиц

 

 

3.2. Основные задачи автоматизации финансово-экономического управления.

 

Ювелирная группа «Адамас» включает в себя несколько юридических лиц. Управление финансами в группе централизовано; оно осуществляется Финансово-экономическим управлением, возглавляемым Финансовым директором.

В процессе планирования и управления финансами Финансово-экономическое управление взаимодействует с другими функциональными службами: Управлением сбыта и отделами заказов, Директором и Главным инженером, Управлением учета и отчетности, а в части формирования смет расходов - с остальными структурными подразделениями.

В процессе обследования были выявлены следующие основные задачи, которые должны решаться при выполнении рассматриваемым организационным узлом своих функций. Задачи по автоматизации процессов финансового планирования   приведены в таблице 8.1.1.

 

Таблица 8.1.1.

Наименование задачи

1. Анализ текущей платежеспособности.

 

2. Анализ потребностей в финансовых ресурсах.

 

3. Ведение финансового планирования ювелирной группы в целом   и по отдельным юридическим лицам, входящих в состав, в одном месте (централизованное - в едином информационном пространстве).

 

4. Контроль за финансовыми потоками.

 

5. Формирование смет затрат в разрезе ЦФУ с учетом установленных нормативов.

 

6. Формирование смет затрат в разрезе юридических лиц с учетом установленных нормативов.

 

7. Контроль на этапе планирования за использованием финансовых ресурсов с учетом установленных нормативов в разрезе Центров Финансового Учета (ЦФУ).

 

8. Контроль на этапе планирования за использованием финансовых ресурсов с учетом установленных нормативов в разрезе юридических лиц, входящих в состав.

 

9. Формирование перспективного плана доходов и расходов и по ювелирной группе в целом, и по отдельным юридическим лицам.

 

10. Формирование плана поступлений и платежей и по ювелирной группе в целом, и по отдельным юридическим лицам.

 

11. Финансовое планирование должно вестись по разработанному в компании комплекту утвержденных форм (см. Приложение № 4 настоящей документации и документ «Альбом первичных и отчетных документов»).

 

12. Планирование должно вестись, как в стоимостных, так и в натуральных (количественных) показателях, в двух единицах измерения (по весу и количеству изделий).

 

13. Должна быть возможность вести ряд плановых показателей, наряду с рублями, в условных единицах, с задаваемым пользователем курсом пересчета в рубли.

 

 

 

 

Задачи по автоматизации процессов финансового учета приведены в таблице 8.1.2.

 

Таблица 8.1.2.

Наименование задачи

1. Контроль за фактическим использованием финансовых ресурсов.

 

2. Автоматизация формирования финансовой отчетности установленной формы.

 

3. Представление информации, необходимой для сопоставления плановых и фактических показателей финансовых планов. Выявление отклонений.

 

4.   Учет исполнения заключенных договоров.

 

 

 

 

В последующих разделах приводится описание процессов финансового планирования и учета. Здесь следует отметить, что, на момент обследования процедуры финансового планирования были регламентированы, но не “обкатаны в реальной жизни”. Также на момент обследования процедуры оперативного финансового планирования и учета были слабо формализованы, что значительно осложнило постановку задачи автоматизации данных процедур. Исходя из этого, описываемые ниже процессы представляют собой регламентацию процедур финансового планирования и учета, сделанную с учетом необходимости выполнения данных процедур в будущей ИС.

 

Основные процессы финансового планирования.

 

В ходе решения задач финансового планирования в настоящее время выделяются следующие основные процессы, которые реализуются в соответствии с утвержденным регламентом:

 

1. Стратегическое планирование – скользящее, осуществляется на год вперед от текущего момента, с разбивкой на 4 квартала, а также с разбивкой ближайшего квартала по месяцам, в натуральных (количественных) показателях с их стоимостной оценкой. В ходе стратегического планирования формируются:

- Прогноз продаж (по Управлению Сбыта, по отделу Заказов Производства и суммарный)

- Перспективный финансовый план (План доходов и расходов)

- План развития (производства, сбытовой сети, обеспечения, системы безопасности, План Public Relations и стратегического маркетинга)

- Инвестиционная программа (по направлениям)

- Перспективный план поступлений и платежей

- Налоговый план на ближайший квартал

- Годовая смета расходов

 

2. Тактическое планирование в натуральных показателях (в штуках и по весу) - осуществляется ежемесячно в двух разрезах: предварительное планирование на второй месяц от текущего и корректировка предварительных планов на ближайший месяц. В ходе тактического планирования формируются:

- Заказ на производство (по подразделениям сбыта и суммарный), его корректировка на ближайший месяц и Дополнение к заказу на производство (для бартера)

- План-график выпуска готовых изделий,

- скорректированный План-график на ближайший месяц,

- План график изготовления изделий на сторонних мощностях

- План-график сторонних закупок готовых изделий

- План снабжения производства (по видам снабжения)

- План-график отгрузки и возврата изделий из ГИПН

- План-график поступления готовых изделий на склад

- Планы-графики сбыта (по подразделениям сбыта и суммарный)

- План-график материально-технического снабжения

- Планы движения оборотных материальных ресурсов (в производстве, сбыте и снабжении)

- Планы продаж

 

3. Тактическое планирование в финансовых показателях - осуществляется ежемесячно, в ходе его формируются:

- Сметы условно переменных и условно постоянных расходов (по подразделениям и сводная) на ближайший месяц

- Консолидированные планы затрат по центрам консолидации

- Финансовый план по центру прибыли «Ювелирная группа»

- Графики платежей по центрам финансового учета

- Планы-графики расходов на развитие по центрам финансового учета.

           - План движения денежных средств.

 

4. Оперативное планирование платежей, в ходе которого производится контроль соответствия плану и визирование входящих счетов на оплату с учетом остатков денежных средств, приоритетов платежей и прогнозов поступления денежных средств.

 

5. Контроль исполнения и анализ выполнения финансовых планов, в ходе которых производится сопоставление плановых и фактических показателей, анализ отклонений, а также формируются установленные формы отчетности:

- План реализации готовой продукции;

- Товарные балансы;

- Справка о фактической реализации;

- Сальдо по расчетам с бюджетом;

- Справка по НДС;

- Справка о внутренней задолженности предприятий

- Квартальный план по налогам

 

Описание существующих бизнес-процессов финансового планирования.

1.Стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих подпроцессов:

1.1. Составление «Прогноза продаж».

1.1.1. Прогноз продаж управления сбыта.

1.1.2. Прогноз реализации Отдела Заказов производства.

1.1.3. Суммарный прогноз продаж.

1.2. Перспективный финансовый план (План доходов и расходов).

1.3. Инвестиционная программа.

1.3.1. План развития производства.

1.3.2. План развития сбытовой сети.

1.3.3. План развития обеспечения.

1.3.4. План развития системы безопасности.

1.3.5. План развития PR.

1.4. Перспективный план поступлений и платежей.

1.5. Налоговый план (первая редакция).

 

Для «Прогноза продаж используются данные, поступающие из Управления сбыта и Отдела Заказов (ОЗ) производства, на основании которых составляется суммарный прогноз продаж, Данные по прогнозу реализации поступают в перспективный финансовый план (подпроцесс 1.2) и затем в Перспективный план поступлений и платежей (подпроцесс 1.4.). После этого формируется Налоговый план (подпроцесс 1.5.)

Укрупненная схема бизнес-процессов стратегического планирования приведены на Рис.8.3.1

 

2. Тактическое планирование в натуральных показателях.

На сегодняшний день существуют следующие бизнес-процессы:

2.1. Заказ на производство

2.1.1. Заказ на производство от Управления сбыта.

2.1.2. Заказ на производство от ОЗ.

2.1.3. Суммарный заказ на производство.

2.2. План-график выпуска готовых изделий.

2.3. План-график изготовления изделий на сторонних мощностях.

2.4. Дополнение к заказу на производство.

2.5. Корректировка к Заказу на производство.

2.5.1. Корректировка заказа на производство Управления сбыта.

2.5.2. Корректировка заказа на производство ОЗ.

2.5.3. Суммарная корректировка заказа на производство.

2.6. Скорректированный план-график выпуска готовых изделий.

2.7. План снабжения производства.

2.7.1. План-график закупок полуфабрикатов.

2.7.2. План-график поставок металла для производства.

2.7.3. План-график закупок инструментов и оснастки.

2.7.4. План-график закупок расходных материалов для производства.

2.8. План-график отгрузки и возврата готовых изделий из ГИПН.

2.9. План-график сторонних закупок готовых изделий.

2.10 План график поступления готовых изделий на склад.

2.11. План-график сбыта

2.11.1. План-график оптовых продаж

2.11.2. План-график розничных продаж

2.11.3. План-график отгрузки Отдела заказов сбыта (ОЗ (сб))

2.11.4. План-график отгрузки ОЗ (пр)

2.11.5. Суммарный план-график продаж

2.12. План-график материально-технического снабжения

2.13. План движения оборотных материальных ресурсов

2.13.1.План движения материальных ресурсов в производстве

2.13.2.План движения материальных ресурсов в сбыте

2.13.3.План движения материальных ресурсов в обеспечении

После составления Заказа на производство составляются План-график Выпуска готовых изделий и План-график изготовления изделий на сторонних мощностях. После возможного формирования дополнений к Заказу на производство корректируется Заказ на производство и формируется скорректированный план-график выпуска готовых изделий. На основании данных плана-графика выпуска готовых изделий формируется план-график отгрузки и возврата готовых изделий из ГИПН. На основании плана-графика выпуска также формируется план снабжения производства. На основании Плана-графика выпуска готовых изделий формируется План-график материально-технического снабжения, данные которого используются для составления Плана движения оборотных материальных ресурсов. План сбыта формируется на основании плана-графика поступлений готовых изделий на склад.

 

Укрупненная схема бизнес-процессов приведены на Рис. 8.3.2.

 

3. Тактическое планирование в финансовых показателях.

3.1. Планы затрат (сметы расходов) по Центрам Финансового Учета (на сегодняшний день выделены следующие ЦФУ – «Аппарат управления», «Безопасность», «Документооборот», «Юридическое обеспечение», «Информация», «Автоматизация и связь», «Материально-техническое обеспечение», «Перевозки», «Инструментальное производство»), «Управление производства», «Цепи», «Ювелирные изделия», «Эксклюзивные изделия», «Исполнение Заказов № 1 физических лиц», «Управление сбыта», «Исполнение заказов № 2», «Новые модели», «Опт», «Управление розницей», «Центральный магазин»,

3.1.1. Планы переменных затрат (сметы условно переменных расходов) по ЦФУ.

3.1.2. Планы постоянных затрат (сметы условно постоянных расходов) по ЦФУ.

3.2. Планы затрат по центрам консолидации. На сегодняшний день выделены следующие центры консолидации: «Розница», «Сбыт», «Производство», «Обеспечение», «Управление и обеспечение».

3.3. Финансовый план центра прибыли (ЦП) «Ювелирная группа».

3.4. Графики платежей по ЦФУ.

3.5. План-графики расходов на развитие по ЦФУ.

3.6. План движения денежных средств.

Составляются планы затрат по центрам финансового учета (подпроцесс 3.1), которые затем консолидируются. На основании планов затрат составляется смета расходов группы. На основании сметы расходов и суммарного прогноза продаж составляется финансовый план по ЦП «Ювелирная группа». На основании смет затрат, планов развития и планов-графиков составляются Графики платежей в разбивке по ЦФУ, которые попадают в расходную часть Плана движения денежных средств. На основании данных суммарного плана продаж заполняется доходная часть Плана движения денежных средств.

Укрупненная схема бизнес-процессов приведена на Рис.8.3.3.

4. Оперативное планирование.

На основании графиков платежей и плана сбыта составляется «Платежный календарь».

Поступающие заявки на платежи сверяются с планами платежей по соответствующим ЦФУ и в случае если заявка предусмотрена планом и в наличии есть необходимые средства, платеж проводится. В случае если платеж не предусмотрен планом или нет необходимого количества денежных средств для удовлетворения заявки на платеж, может быть проведено перепланирование (сдвинуты платежи с наименьшим приоритетом или привлечены дополнительные финансовые ресурсы).

 

Контроль за выполнением планов.

 

Контроль за выполнением планов ФЭО осуществляет на основании данных оперативного учета платежей и поступлений и данных бухгалтерского учета по начислению налогов.

 

Рис. 8.3.1. Укрупненная схема процессов Стратегического планирования

 

Рис. 8.3.2. Укрупненная схема процессов Тактического планирования в натуральных показателях.

 

Рис. 8.3.3. Укрупненная схема процессов Тактического планирования в финансовых показателя

Оперативное планирование и учет движения денежных средств.

В результате обследования была выявлена необходимость в отдельном разделе описать процессы оперативного планирования и учета движения денежных средств, так как данные процессы являются ключевыми в оперативном управлении финансами Ювелирной группы.

В рамках данного раздела выделяются следующие процессы формирования планов движения денежных средств и платежных календарей в разрезе юридических лиц:

1. Финансовое планирование и учет расхода денежных средств на сторону в разрезе юридических лиц (Шаги № 1 – 6, 16).

2. Финансовое планирование и учет расхода денежных средств между юридическими лицами (Шаги № 11 – 15, 16).

3. Финансовое планирование прихода (поступлений) денежных средств от сторонних организаций в разрезе юридических лиц группы (Шаги № 7 – 10, 16).

4. Финансовое планирование и учет прихода (поступлений) денежных средств между юридическими лицами группы (Шаги № 11 – 15, 16).

Данные процессы представим в виде следующей последовательности шагов:

1. Финансовое планирование

Шаг 1.   Составляются сметы расходов в разрезе ЦФУ.

Шаг 2. На их основании формируется сводная смета расходов по ювелирной группе.

Шаг 3. Формируются заявки на платежи в разрезе ЦФУ на основании существующих обязательств по договорам с учетом календарных сроков платежей.

Шаг 4. Составляется «сводный» план платежей по.  

Шаг 5. На основании смет расходов в разрезе ЦФУ и сводной сметы расходов по, которая выступает в качестве «лимита» расходов, формируются сметы затрат в разрезе отдельных юридических лиц.

Шаг 6. Составляется план платежей по каждому юридическому лицу. Формы смет и структура статей затрат полностью соответствуют принятым для форм смет по ЦФУ.

Шаг 7. Коммерческий отдел предоставляет план поступлений по существующим договорам на поставку продукции (общая сумма на планируемый период). Данная сумма составляет общую приходную часть «сводного» плана движения денежных средств по.

Шаг 8. Для формирования приходной части платежного календаря общая сумма прихода, как правило, распределяется пропорционально по рабочим дням (допускается и другое распределение общего прихода денежных средств по рабочим дням). Составляется «сводный» план поступлений по.

Шаг 9. На основании общей суммы поступлений, предоставленной коммерческим отделом, составляются планы поступлений в разрезе юридических лиц, которые являются приходной частью планов движений денежных средств в разрезе юридических лиц.

Шаг 10. Для формирования приходной части платежных календарей юридических лиц, общие суммы поступлений распределяются пропорциональной по рабочим дням (допускается и другое распределение).

Шаг 11. Формируются планы движения денежных средств в разрезе юридических лиц.

Шаг 12. Производится первоначальная балансировка планов движения денежных средств.

Шаг 13. На основании планов поступлений и планов платежей в разрезе юридических лиц формируются платежные календари по юридическим лицам.

Шаг 14. Платежные календари по юридическим лицам, входящим в группу, балансируются за счет выявления дат совершения необходимых платежей с учетом их приоритетов и проверки наличия необходимых финансовых ресурсов на заданную дату. В случае недостатка финансовых ресурсов принимается решение либо о переносе срока платежа, либо о привлечении дополнительных финансовых ресурсов.

Шаг 15. Производится окончательная балансировка каждого плана движения денежных средств. В качестве инструмента балансировки могут использоваться как внешние (для ювелирной группы) источники финансовых ресурсов, так и внутренние.

Шаг 16. Составляется сбалансированный платежный календарь по ювелирной группе.

Финансововый учет.

 

Последовательности действий по финансовому учету для указанных 4 процессов идентичны друг другу и сводятся к следующим шагам:

 

Шаг 1. В соответствии с планом платежей или поданной заявкой на платеж формируется банковский или кассовый платежный документ.

 

Шаг 2. Проверяется соответствие данного платежа утвержденной смете.

 

Шаг 3. После утверждения платежного документа Финансовое Управление на него проставляет отметки в соответствии с утвержденными правилами (назначение платежа/статья затрат, юр/лицо, ЦФУ, внутр./внешн. и проч.).

 

Шаг 4. На основании платежного документа формируется фактический расходный показатель для финансового учета, который отражается в соответствующем плане или смете.

 

Шаг 5. Поступившие денежные средства отражаются в финансовом учете по тем же принципам, что и расходуемые денежные средства. На поступившие документы Финансовым Управлением проставляются отметки (назначение платежа/статья, юр/лицо, ЦФУ, внутр./внешн. и проч.).

 

Шаг 6. В соответствии с поступившими документами формируется фактический показатель, который отражается в соответствующем плане (планах).

 

Шаг 7. На основании фактических показателей формируются отчеты о выполнении планов о движении денежных средств и смет расходов.

 

Шаг 8. Проводится выявление случаев отклонений факта от плана с помощью сравнения плановых и фактических форм.

 

Структура плановых форм для юридических лиц соответствует структуре форм, разработанных для ЦФУ (Приложение 4).

Контроль за выполнением смет затрат должен вестись от смет затрат в разрезе юридических лиц. 

 

Заключение.

Предприятия производственного сектора России играют огромную роль в формировании финансового потенциала страны. Именно отечественные предприятия-производители в перспективе способны позитивно повлиять на развитие российской экономики. Кризис в России поставил предприятия в крайне затруднительное положение: недостаток финансовых ресурсов парализует деятельность многих из них. Изменить сложное финансовое положение предприятия можно двумя способами – привлечением внешних инвестиций и оптимизацией использования собственных ресурсов.

         Выгода от разумной, обоснованной целевыми установками развития предприятия автоматизации бизнес-процессов определяется преимуществами, которые дает ему слаженно работающая совершенная, эффективная система управления: оперативная реакция, адекватная оценка ситуации, обеспечение условий для анализа ситуации с целью выработки оптимальных (рациональных) управленческих решений и т.д.

При решении вопроса о внедрении информационных технологий прежде всего необходимо определить:

  1. Решение каких задач безусловно требует использования новых информационных технологий
  2. Определить совокупную эффективность (затраты/выгоды) задач автоматизации

Из приведенного списка вопросов, которые можно рассматривать как последовательность действий следует, что определение выгоды от автоматизации управленческих процессов требует, прежде всего, ответа на вопросы «что дает улучшение системы управления» и «какие улучшения в ней должны быть достигнуты». Это в основном задача руководства и специалистов предприятия. Без ответа на эти вопросы, с учетом специфики конкретного предприятия, любые доказательства выгодности автоматизации будут недостаточно убедительны, а оценки экономического «эффекта» неправомочными.

 

Приложение №1

Глоссарий основных терминов

 

 

 

 

 

N

Сокра- щение

Оригинальное наименование

Перевод

Отечественный эквивалент

Основные термины

 

 

 

 

1

ERP

Enterprise Resource Planning

Планирование ресурсов предприятия

АСУП - автоматизированная система управления производством

2

MRP II

Manufacturing Resource Planning

Планирование ресурсов производства

*ТЭП - технико-экономическое планирование

3

MRP

Material Requirements Planning

Планирование потребности в материалах

*Формирование дефицитных ведомостей

4

CRP

Capacity Requirements Planning

Планирование потребности в производственных мощностях

*Планирование баланса мощностей

5

FRP

Finance Requirements Planning

Планирование потребности в финансовых ресурсах (Корпоративные финансы)

Финансовое планирование

Термины, относящиеся к производству (Manufacturing)

 

 

 

 

6

MS

Master Scheduling

Формирование основного плана производства

* Производственное планирование

7

PPS

Production Planning System

Система производственного планирования

Система производственного планирования

8

MPS

Master Production Schedule

Основной план производства

*План производства, Производственная программа

9

BOM

Bill of Materials

Перечень комплектующих изделия

*Сборочная спецификация

10

SFC

Shop Floor Control

Управление цехом

*Оперативное планирование и диспетчирование производства

Термины, относящиеся к циклу Закупки-Хранение-Продажи (Logistics)

 

 

 

 

11

DRP

Distribution Resource Planning

Планирование ресурсов сбыта продукции

*Планирование сбыта

12

OE

Order Entry

Обработка заказов покупателей

*Управление продажами

13

 

Purchase

Закупки

*Управление закупками       Материально-техническое снабжение

14

 

Inventory

Запасы

Склад, управление хранением

15

ISF

Inventory Status File

Описание элементов запасов

 

Термины, относящиеся к управлению финансами (Finance, Accounting)

 

 

 

 

16

GL

General Ledger

Главная книга

Главная бухгалтерия

17

AR

Account Receivable

Счета к получению

Расчеты с покупателями

18

AP

Account Payable

Счета к оплате

Расчеты с поставщиками

19

 

Fixed Assets

Основные средства

Основные средства

20

 

Cash Management

Управление наличностью

Денежные средства(банк и касса)

21

 

Controlling, Cost Management

Контроллинг, управление себестоимостью

*Планирование и учет затрат

Термины, относящиеся к управлению персоналом (Human Resource)

 

 

 

 

22

HR

Human Resources

Управление персоналом

*Учет кадров

23

 

Payroll

Заработная плата

*Учет труда и заработной платы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Термины взаимодействующих с ERP систем - производство

 

 

 

 

24

MES

Manufacturing Execution System

Система управления производственным процессом

Оперативное планирование и диспетчирование производства

25

CAD

Computer Aided Design

Автоматизированное проектирование

САПР - система автоматизированного проектирования

26

CAE

Computer Aided Engineering

Автоматизированная подгототовка производства

*ТПП - технологическая подготовка производства

27

CAM

Computer Aided Manufacturing

Автоматизированное производство

*АСУТП - автоматизированная система управления технологическими процессами

28

SCADA

Supervisory Control and Data Acquisition

 

АСУТП - автоматизированная система управления технологическими процессами

29

PDM

Product Data Management

Управление данными об изделиях

*ТПП - технологическая подготовка производства

30

QM

Quality Management

Управление качеством

*Контроль качества, автоматизация лабораторных исследований

31

 

Plant Maintenance

Управление обслуживанием оборудования

Техническое обслуживание и ремонт оборудования

 

Термины систем, расширяющих ERP

 

 

 

 

32

SCM

Supply Chain Management

Управление цепочками поставок

Управление цепочками поставок

33

 

Configuration

Управление конфигурацией изделий

Комплектация

34

 

Service

Управление обслуживанием клиентов

Гарантийное и послегарантийное обслуживание

35

 

Sales and Marketuing

Продажи и маркетинг

Управление маркетингом (управление данными о каналах сбыта, рекламе, клиентах и конкурентах)

36

 

Project Management

Управление проектами

Управление проектами

37

WF

Workflow

Управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами

38

DWH

Data Warehouse

Хранилища данных

Многомерный анализ данных

39

DSS

Decision Support System

 

Система поддержки принятия решений

40

CSRP

Customer Synchronized Resource Planning

Синхронизированное с покупателем планирование ресурсов

*Производство, управляемое заказами покупателей

41

MIS

Management Information Sysytem

Информационная система для руководства

*АРМ руководителя

 

 

 

 

* - точного эквивалента нет, приводится функционально схожий термин

 

Литература

  1. Тимохов А.В. «Методические материалы по управлению финансами» Аналитический Центр Корпорации «Парус»
  2. Материалы, полученные от корпораций «Галактика» и «Парус», компаний «АйТи» и «Цефей», фирм «Атлант-Информ», R-Style Software Lab, «Никос-Софт», «Звезда-Софт», «Эллай», «ИнтелГрупп», консультационной компании «Росэкспертиза».
  3. Обзоры с сайтов www.russianenterprisesolutions.com, www.finsoft.ru, www.parus.ru, www.rbc.ru
  4. Выдержки из «Документации на комплексное предпроектное обследования ювелирного концерна «Адамас».
  5. 7-мь нот менеджмента. 5-е издание. ЗАО «Журнал Эксперт», 2001 г.
  6. И.Т. Балабанов, «Основы финансового менеджмента», Москва, 1997 г.
  7. 7.     Книги серии «Техника эффективного менеджмента» фирмы Carana
  8. Реформирование и реструктуризация предприятий, Библиотека ЗАО «РОЭЛ Консалтинг».
  9. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: - “Прогресс”, 1991.
  10. Теория управленческого учета от Аналитического Центра «Концепт», эл. вариант.

[1] Приведенная ниже структура доходной части не означает, что все без исключения российские разработчики оказывают такие услуги

Сколько до сессии?
Декабря 2016 Января 2017
По Вт Ср Че Пя Су Во
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
Поиск
Программы в помощь